Donnerstag, 13. April 2017

Management als konstruktive Störung: Verlage brauchen eine Veränderungskultur!

In Zeiten starken Wandels ist die Fähigkeit zu Veränderungen überlebensnotwendig. Doch was müssen Verlage und andere Medienunternehmen unternehmen, um bei sich eine Veränderungskultur zu etablieren? Sie müssen vor allem an ihrer Unternehmenskultur arbeiten, um sich auf eine Zeit permanenten Wandels einzustellen, und eine Atmosphäre der sicheren Unsicherheit schaffen.

Verlage scheinen besonders gut auf Veränderungen vorbereitet zu sein: Im Unterschied zu Industrieunternehmen, die teilweise sehr lange Planungs- und Produktlebenszyklen haben, sind Verlage gezwungen, permanent neue Produkte (wie Bücher) oder Produkte mit neuen Inhalten (wie Zeitschriften) zu produzieren. Doch um diese Vielzahl neuer Produkte und Inhalte produzieren und vermarkten zu können, benötigen Verlage einen sehr stabilen Produktions- und Distributionsprozess, sie brauchen ein stabiles Geschäftsmodell, ohne das sie nicht (über)lebensfähig wären.

Stabilität geben diesem Geschäftsmodell vor allem die Art der Inhaltegenerierung (z. B. über Autoren oder externe Redakteure), die Art der Inhalteaufbereitung (z. B. als Roman, Ratgeber oder Fachzeitschrift), die Art des physischen Produkts (z. B. als Buch, Zeitschrift, Hörbuch) und die Art der Vermarktung (z. B. über den Buchhandel oder im Direktmarketing). Wenn sich diese Faktoren ändern, wenn neue Produkt- und Vermarktungsformen möglich oder notwendig werden, wenn Autoren nicht mehr nur Lieferanten von Inhalten sind, sondern vom Verlag als zentrales Vehikel für die Buchvermarktung genutzt werden sollen (ein Modell vor allem für Special-Interest- oder Fachverlage) - um nur ein Beispiel zu nennen - dann muss sich in einem Verlag viel ändern. Darauf sind die meisten Verlage, wie eben erläutert, nicht eingestellt.

Doch Veränderungsdruck entsteht nicht nur aus neuen Produkt- und Vermarktungsmöglichkeiten und neuen Geschäftsmodellen, sondern auch aus internen Gründen:
  • Verlage müssen als Arbeitgeber attraktiv werden und eine Umgebung bieten, die innovative und kreative Köpfe spannend finden, und zwar im Wettbewerb auf einem umkämpften Arbeitskräftemarkt.
  • Verlage müssen in viel kürzeren Zyklen technische Innovationen umsetzen und interne Abläufe verbessern oder revolutionieren können.

Kulturelle Fragen als zentrale Erfolgsfaktoren

Was also können Verlage tun, um eine Kultur für Veränderungen bei sich zu ermöglichen? Sie müssen zunächst erkennen, dass es sich tatsächlich nicht in erster Linie um eine Frage der Organisation oder der technischen Innovationen handelt (nach dem Motto: "Das neue Redaktionssystem wird uns neue Produkte ermöglichen"), sondern um eine Frage der Unternehmenskultur. Also um die Frage, in welchem Geist, mit welcher Einstellung das Unternehmensziel erreicht werden soll. Eine Kultur, die offen für Veränderungen sein will, muss sich offensiv auf diese Herausforderung einstellen. Sie muss den Spagat zwischen stabilem Kerngeschäft und ungewissen Zukunftsgeschäftsmodellen, zwischen hochstandardisierten Kernprozessen und einer flexiblen Projektkultur, also zwischen Statik und Dynamik bewältigen.

Grundsätzlich bietet sich hier das Modell der drei Horizonte an, über was wir schon ausführlich berichtet haben (siehe Newsletterausgabe 10/2013). Doch an dieser Stelle möchte ich noch etwas grundsätzlicher werden, denn es geht hier um die zentralen Fragen der Unternehmensführung, die ich anhand von acht Kulturfeldern stichwortartig aufzeigen möchte:
  1. Führungskultur: Wie offen ist die Führung für Veränderungen? Wie werden Veränderungs- oder Verbesserungsvorschläge nicht nur unterstützt, sondern gefordert und gefördert? Stellt sich die Führung selbst in Frage? Begreift Führung als ihre vornehmste Aufgabe, ein Team von Spezialisten arbeitsfähig zu machen, die Mitarbeiter herauszufordern, zu irritieren und mit Fragen täglich weiter zu bringen?
  2. Projektkultur: Wie werden Projekte gemanagt? Gibt es ein Methodenset, gibt es ausgebildete Projektmanager (egal ob klassisch oder agil)? Ist es möglich, dass ein Volontär ein Projekt führt, in dem ein Mitarbeiter aus der Leitungsebene mitarbeitet? Sind agile Projekte möglich, bei denen weder Budget noch Leistungsumfang exakt festgeschrieben sind?
  3. Kommunikations- und Meetingkultur: Wie wird im Unternehmen kommuniziert? Gibt es grundlegende Vereinbarungen für Meetings (Vorbereitung, Diskussionskultur, Länge, Dokumentation, Follow-up, Verantwortlichkeiten)?
  4. Transparenzkultur: Sind den Mitarbeitern die Unternehmensziele bekannt? Gibt es einen Strategiedialog über alle Ebenen hinweg? Wie transparent werden Kennziffern kommuniziert?
  5. Innovationskultur: Wie wird mit neuen Ideen umgegangen? Gibt es einen Innovationsprozess? Wie kommen neue Ideen herein, gibt es einen regelmäßigen Austausch über neue Entwicklungen auf den Märkten, bei den Kunden, bei Wettbewerbern, bei Produkten, beim Marketing oder bei technischen Entwicklungen? Werden Ideen geprüft, auch wenn sie konträr zum bestehenden Geschäftsmodell sind? Werden alle Ressourcen (vor allem Mitarbeiter, aber auch Dienstleister, Autoren und Multiplikatoren) für neue Anregungen genutzt? Gibt es ausreichende Budgets und Kapazitäten für Innovationen? Gibt es einen auf Innovationen angelegten Produktentwicklungsprozess?
  6. Markt- und Kundenkultur: Gibt es systematisch gesammelte Informationen über den Markt, den Wettbewerb und die Kunden? Gibt es eine enge Kundenvernetzung, sind alle Abteilungen in einem regelmäßigen Dialog mit den Kunden(gruppen)?
  7. Personalentwicklungskultur: Werden mit den Mitarbeitern Entwicklungspfade auf Basis von Kompetenzprofilen und Zielvorstellungen erarbeitet und regelmäßig in Zielgesprächen überprüft? Werden Fortbildungen gefördert? Wird der Veränderungswille über Abteilungen hinweg gefördert? Werden neue Mitarbeiter systematisch eingearbeitet oder in einem speziellem Programm gefördert (Trainee-Konzept)?
  8. Fehler- und Vertrauenskultur: Wie wird mit Fehlern umgegangen? Kann sich ein Mitarbeiter auf die Unterstützung seiner Führungskraft verlassen, auch wenn das Projekt scheitert? Gibt es ein faires und offenes Miteinander auch in kritischen Phasen? Vertraut die Führungskraft auf den Mitarbeiter, wenn dieser z. B. als „Product Owner" ein agiles Produktentwicklungsteam leitet?

Management als Störung und Unterstützung: Innovationen und Veränderungen als Teil der Unternehmenskultur

Veränderungswille kann gefördert, aber nicht befohlen werden. Die Führungskräfte stehen in der Pflicht – sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich zugleich sicher und unsicher fühlen:
  • sicher in Bezug auf die Unterstützung bei Veränderungen und Innovationen,
  • unsicher in Bezug auf das Gefühl, dass schon irgendwie alles so bleiben wird, wie es ist.
Management als konstruktive Störung, als unterstützende Verunsicherung – das scheint ein ungewöhnlicher Gedanke. Aber wenn Stabilität an falscher Stelle zur vielleicht größten Falle für die Zukunftsfähigkeit eines Verlages werden kann, dann wird das Management der Instabilität zur wichtigsten Aufgabe von Führung.

Der Artikel ist zuerst im HSP-Newsletter erschienen.

1 Kommentar:

Kelly Bode hat gesagt…
Der Kommentar wurde von einem Blog-Administrator entfernt.