Montag, 21. November 2016

"Aufdröseln, Zusammenführen und Verfügbarmachen”: Warum wir ein neues Innovationsparadigma brauchen

Die Kontrolle des Kundenzugangs bis hin zum Monopol wird zum zentralen Erfolgsfaktor für Digitalfirmen. Dadurch werden nicht nur Wertschöpfungsketten umgestaltet, sondern das Muster, nach dem Innovationen funktionieren, verändert sich radikal. Diese Veränderung betrifft auch die These von der disruptiven Innovation, die in der Medienbranche in aller Munde ist. Diesen Zusammenhang stellt Jakob Jochmann im folgenden Interview her. Seine Empfehlung: "Verlage müssen das Thema 'Zugang' im Auge behalten" und das neue Innovationsmuster erkennen.

Jacok Jochmann
Viele Verlage sind noch damit beschäftigt, das Modell der "disruptiven Innovation" von Clay Christensen zu verstehen. Du hast auf der future!publish in einer spannenden Session dargestellt, dass dieses 30 Jahre alte Konzept für digitale Innovationen nicht mehr gilt. Bevor wir darüber sprechen, und weil das Konzept von Christensen oft nicht verstanden,  wird eine erste Frage: Was ist der Kern des Konzepts der disruptiven Innovation?
Jakob Jochmann: Das Konzept beschreibt eine spezielle Form des Markteintritts. Wie kann es überhaupt sein, dass kleine Firmen mit wenig Ressourcen sich im Wettbewerb gegen etablierte Platzhirsche durchsetzen können? Eigentlich müssten die großen Firmen doch das Angebot der kleinen Firmen jederzeit übertrumpfen können. In “The Innovator’s Dilemma” beschreibt Christensen dieses Problem und sagt voraus: Nein, die großen Firmen können tatsächlich nicht einfach die Strategie und Innovation der kleinen Unternehmen übernehmen. Disruptive Innovation startet am Markt mit einem neuen Angebot auf niedrigem Leistungs- und Profitniveau. Das “Schmalspurangebot” richtet sich an Kunden, die für die etablierten Firmen uninteressant sind. Große Firmen verwenden ihre Ressourcen besser darauf, ihr bestehendes Angebot dahin weiterzuentwickeln, wo sie die höchsten Gewinne erwirtschaften. Auf immer höherem Leistungsniveau, mit Premiumkunden.Währenddessen können neue Marktteilnehmer sich um Kundinnen kümmern, denen die existierende Lösung zu groß oder zu teuer ist. Mit neuer Technologie und einem alternativen Geschäftsmodell schaffen es die kleinen Firmen, in diesem Marktsegment profitabel zu sein. Wenn dann aber die neue Technologie eine schnelle Verbesserung ihres Leistungsangebots ermöglicht, können sie auf einmal den großen Firmen deren Kunden abjagen. Pneumatische Bagger konnten anfangs der Seilzugtechnologie für Baustellen nicht das Wasser reichen. Aber dann wurde die Pneumatik auf einmal immer mächtiger, schneller als die Seilzugtechnologie verbessert werden konnte. Heute finden wir Bagger mit Seilzügen nur noch in den größten Baggern überhaupt, im Braunkohletagewerk. Personal Computer wurden anfangs als Spielzeuge verlacht. Dann wurden diese Computer so schnell so viel besser, dass Mainframes heute nur noch ein Nischendasein fristen.

Warum verliert dieses Konzept an Gültigkeit? Welche Parameter ändern sich?
Jakob Jochmann: Ich habe das vielleicht etwas provozierend formuliert - ich glaube nicht, dass das Konzept überflüssig geworden ist. Ich glaube aber, dass die Digitalisierung einen Paradigmenwandel darstellt, der manche Grenzen aufhebt. Grenzen, die für das Innovator’s Dilemma häufig entscheidend waren. Stückkosten, Opportunitätskosten, Grenzkosten: all diese Einheiten unterliegen neuen Spielregeln, wenn das Produkt Software ist. Software kann ohne signifikante Kosten vervielfältigt werden. Dank der fast kostenlos verfügbaren Infrastruktur des Internets kann Software außerdem ohne Aufwand vertrieben werden. Auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich geändert. Es gibt heute Wagniskapital in nie gekannten Dimensionen. Dementsprechend sehen wir statt versuchter Disruption “von unten" ständig einen Markteintritt "von oben". Startups mit viel Geld und etablierte Firmen, die in neue Märkte drängen, wenden sich zuerst an Premiumkunden. Wenn sie dann ihr Produkt “skalieren,” das heißt schlanker und erschwinglicher werden, erobern sie den Mainstream. Schließlich bietet die Technologie des Internets Möglichkeiten zur Neugestaltung von Wertschöpfungsketten, die vorher undenkbar waren. Aus solchen Rekonfigurationen sind die Internet-Börsengiganten entstanden. Google, Amazon, AirBnB und Co. Eines haben sie alle gemeinsam: Sie monopolisieren den Kundenzugang zu einem Angebot. Ob Übernachtungsplätze oder Information, es geht immer um “Aufdröseln, Zusammenführen und Verfügbarmachen.”

Was bedeuten diese Veränderungen für die Medienbranche?
Jakob Jochmann: Die Rekonfiguration der Wertschöpfungsketten geht zu Lasten derer, die vorher für “Zusammenführen” oder “Verfügbarmachen” zuständig waren. Für Zeitungsartikel hat die Medienbranche diese Entwicklung ja mittlerweile erkannt. Was vorher im Paket “Zeitung" in einer geographisch begrenzten Region verkauft wurde, ist heute Verfügungsmasse. Heute findet jeder Mensch dank einer Suchmaschine alle Artikel aller Zeitungen. Die Suchmaschine ist nun der Anknüpfungspunkt von der Kundin / dem Kunden zur Information. Diese Rekonfiguration kann aber auch die neuen Platzhirsche wieder verdrängen: Jedesmal, wenn ein neuer Anknüpfungspunkt den dahinter liegenden Teil für eine Zielgruppe besser aufbereitet. Ein revolutionärer Sprachassistent könnte Googles Suchangebot zur Verfügungsmasse machen, wenn die Nutzer der Zukunft lieber ihren Assistenten auf dem Handy um Auskunft fragen, als auf einer Webseite. Die Technologiegiganten haben das Prinzip längst verstanden. Nicht ohne Grund investieren alle in eigene Sprachassistenten und Virtual Reality. Der Wettbewerb fokussiert sich auf “Interfaces” — auf den Anknüpfungspunkt. Die Medienbranche muss sich den gleichen Spielregeln stellen. Sie muss lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Wie können Inhalte in “Nutzererfahrungen" eingebettet werden? Wie kann ein Anknüpfungspunkt aussehen, über den Kunden Zugang zu Inhalten finden? Wie lassen sich Wertschöpfungsketten mit Inhalten neu zusammenfügen? Der größte Teil des Wandels liegt vor uns. Noch haben wir keine radikale Neukonfiguration gesehen, die Kundenbeziehungen komplett neu definiert. Es gibt aber auch sehr viele ausgleichende Kräfte, so dass alte Geschäftsmodelle nicht von heute auf morgen überflüssig werden.

Was müssen Verlage tun, um diese neuen Optionen zu nutzen?
Jakob Jochmann: Verlage sollten das Thema “Zugang” im Auge behalten. Welchen Kundenzugang können sie kontrollieren, wo anderen die Kontrolle entziehen? Wo eine Schnittstelle schaffen? Dazu müssen sie ihre Inhalte so aufbereiten, dass sie flexibel und plattformunabhängig werden. Neugestaltung von Wertschöpfungsketten heißt auch, dass Verlage bereit sein müssen, alte Partner aufzugeben und neue zu suchen. Es braucht gar nicht so viel technisches Wissen, Chancen zu ergreifen. Wichtiger ist das Gespür, Chancen auch als solche wahrzunehmen: Verlage dürfen nicht länger Kunden ignorieren, die keine Bücher kaufen. Also müssen sie sich andere Anknüpfungspunkte zu diesen Kunden überlegen, damit sie trotzdem mit ihren Inhalten Geld verdienen können. Wenn sie lange genug an dieser Nuss knabbern, kommt irgendwann auch ein Geschäftsmodell dabei heraus. 

Welche Schlüsse hast Du persönlich aus diesem neuen Innovationsparadigma gezogen? Wie konzeptionierst Du Innovationen und welche Projekte Du bringst Du gerade an den Start?
Jakob Jochmann: Grundsätzlich glaube ich, dass wir bislang nur den Beginn des Paradigmenwechsels erahnen können. Es gibt ja noch nicht einmal eine allgemein verbreitete Definition für “Digitalisierung”. Ich finde außerdem, dass die Buchbranche eine äußerst dankbare Umgebung ist, um Experimente mit neuen Angeboten zu machen. Hier ist die Landkarte für Wege zur Zukunft noch nicht gezeichnet. Für die Arbeit an Innovationen gehe ich systematisch vor. Ich suche gezielt nach Mustern, die ungenutzte Möglichkeiten versprechen. Dann spiele ich mit vielen Bausteinen von Geschäftsmodellen und Technologien passende Lösungsansätze durch. Manchmal nur als Berater, aber auch mit eigenen Projekten: Mit pixelcraftbooks sammeln wir in kleinen Versuchen immer mehr Daten, die wir auswerten. Unsere Erkenntnisse lassen wir in den nächsten Versuch einfließen, bis wir irgendwann auf ein vielversprechendes Geschäftsmodell stoßen. Dabei versuche ich stets, von der Nutzerperspektive her eine Wertschöpfungskette zu durchdringen. Wir sind halt ein “publishing laboratory”. Ein paar unserer Ansätze haben so gute Resonanz erfahren, dass wir sie jetzt mit Partnern aus der Branche zur Marktreife bringen. Schwerpunkte sind neue Formen von Distribution und Finanzierungsmodellen. Ich selbst bastle noch an einer radikal vereinfachten Lösung für die so wichtige Schnittstelle zu den Leserinnen und Lesern. Die Arbeit als Verlag kommt darüber leider etwas kurz, aber dafür stellen wir uns gerade neu auf. Um so zufriedener bin ich, dass wir mittlerweile neben Beratung auch schlüsselfertige Technologiebausteine anbieten können.

Über Jakob Jochmann
Jakob Jochmann hat früher internationalen Kunden geholfen, sich der Digitalisierung und neuen Kommunikationsparadigmen zu stellen. Heute verknüpft der Sohn eines Kinderbuchautors seine Liebe zum Buch mit der Begeisterung für Technologie. Mit KNISTER zusammen hat er pixelcraftbooks gegründet. Er möchte heranwachsende Generationen mit der gleichen Liebe zum Lesen anstecken, die er als Kind entdeckte. Dafür entwickelt er Leseerlebnisse zum Verlieben.  pixelcraftbooks ist ein Laborverlag für digitale Literatur. Mit Erfahrung aus der Buchbranche und der internationalen Technologie- und Startupszene entwickelt das Unternehmen Know-How zu digitalen Leseerlebnissen, Produktionsprozessen, Marketing und Vertrieb. pixelcraftbooks konstruiert neue Wertschöpfungsketten mit und für die Buchbranche und hilft, magische Begegnungen mit Büchern zu gestalten.

Dieses Interview ist in unserem Newsletter erschienen.

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