Dienstag, 7. Oktober 2008

Electronic Publishing, Verlag 3.0 und Change Management: Herausforderung Veränderung

Verlage verändern sich so schnell wie nie zuvor - eine Entwicklung, die ich in diesem Blog schon oft diskutiert habe. Um diesen komplexen und überlebenswichtigen Wandel erfolgreich zu bewältigen, sollten sich auch Verlage mit dem Thema Change Management beschäftigen (siehe mein Blogeintrag vom 04.08.2008). Im folgenden Interview beschreibt Christian Kohl, Project Manager Electronic Publishing bei der Verlagsgruppe Walter de Gruyter, wie Verlage durch Change Management die Herausforderungen bewältigen können und welche zentralen Erfolgsfaktoren es gibt.

Wenn ein traditioneller Verlag sich konsequent in Richtung Electronic Publishing orientieren will - was sind dann nach Ihrer Meinung die größten Herausforderungen?

Die größten Herausforderungen sind in zufälliger Reihenfolge:
  • Bestehende Hierarchien: Wie können die vorhandenen Machtverhältnisse und Zuständigkeitsbereiche so organisiert werden, dass effizientes Arbeiten möglich ist? Leider (oder zum Glück?) kann ein Geschäftsführer nicht einfach per Dekret einen Schalter umlegen und Mitarbeiter X tut auf einmal glücklich etwas anderes als in den 10 Jahren zuvor. Genau das wird aber anscheinend manchmal erwartet.
  • Angst vor scheinbar nicht kalkulierbaren Risiken: Da im Elektronischen Publizieren Erfahrungswerte noch dünn gesät sind bzw. vorwiegend negative Erfahrungen, vor allem natürlich aus der Musikindustrie, in den Köpfen sitzen, scheuen viele die Risiken, was natürlich auch die Erfolgschancen und die Innovationsfähigkeit mindert.
  • Fehlende Erfahrung/Kompetenz im Umgang mit schnellen Veränderungen: Sowohl die technischen als auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ändern sich viel schneller als früher. Dadurch steigen die Anforderungen an ein Unternehmen, es muss schneller, flexibler reagieren, es muss in der Lage sein, zum richtigen Zeitpunkt den Paradigmenwechsel zu vollziehen.
Es geht also nicht nur um Technologie, Datenformate und Geschäftsmodelle - sondern auch um eine Veränderung in den Köpfen der Beteiligten?

Genau. Ich würde sogar wo weit gehen und sagen: Für Technologien und Datenformate gibt es inzwischen genügend Dienstleister, Erfahrungen und Praxisbeispiele. Dass ist keine Zauberei mehr. Geschäftsmodelle haben sich inzwischen, zumindest im Bereich Academic Publishing, ebenfalls schon einige herauskristallisiert. Das diese sich ändern und man sich ggf. anpassen muss, steht außer Frage, man fängt jedoch nicht bei Null an. Das eigentliche Problem sind meines Erachtens die Änderungen in den Organisationen.

Welche Rolle spielt bei diesem Wandel "Change Management", also die bewusste Veränderung von Prozessen und Einstellungen?

Da eine Veränderung von Prozessen und Einstellungen eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg eines - wie auch immer gearteten - Electronic Business ist, ist ein bewusstes Steuern dieser Änderungen ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor. Nur so kann eine Organisation Reibungsverluste minimieren. Gerade in Zeiten, wo ohnehin der Kostendruck steigt und der Markt schrumpft, darf die Organisation sich keine Effizienzverluste "im Inneren" leisten.

Wie sollte ein Change Management-Prozess durchgeführt werden, damit er erfolgreich wird?

Ein Patentrezept habe ich leider auch nicht, sonst wäre ich sicherlich Unternehmensberater. ;-) Grundsätzlich denke ich aber, dass solche Prozesse schwer "verordnet" werden können. Ziele, Anstöße, Impulse können sicherlich von oben kommen, für die Umsetzung braucht man aber Überzeugung statt Gehorsam. Die Zielsetzung muss überzeugend vermittelt werden, die Mitarbeiter müssen, zumindest zu großen Teilen, daran glauben, dass das Ziel wirklich sinnvoll ist. Ferner braucht es auch eine überzeugende Strategie zur Zielerreichung, die ebenfalls transparent gemacht werden muss.

Erfolgreicher Wandel muss meiner Meinung nach immer aus der Mitte der Organisation kommen. Was gleichzeitig das größte Problem ist: Oft ist die Mitte wegrationalisiert oder so stark operativ tätig, dass dafür keine Zeit bleibt. Erfolgreiches Änderungsmanagement bedeutet vor allem viel zu kommunizieren, immer wieder mit den Kollegen zu sprechen - alles auf den ersten Blick sehr unproduktive Dinge ... . Wenn dann noch mehrere Standorte hinzukommen, wird es schon recht aufwendig. Im Prinzip muss die "Managementphilosophie" des Unternehmens so etwas zulassen oder man braucht zumindest einen "Sponsor" in den oberen Etagen.

Wer sollte einen solchen Prozess initiieren? Und wie sollte er am besten organisiert werden?

Es gibt meiner Meinung nach zwei Möglichkeiten, einen solchen Prozess zu initiieren. Entweder aus der Mitte heraus, mit entsprechendem Backing von oben, mindestens aber einem "Sponsor" in der Leitungsebene. Oder aber von oben, wenn die Leitungsebene ein Ziel, eine Strategie hat und auf mittlerer Ebene die Leute aussucht, die dabei helfen können. In jedem Fall steht auch hier wieder Überzeugung im Vordergrund, egal ob von unten nach oben oder umgekehrt. Was die Organisation eines solchen Prozesses betrifft: Sicherlich gehören regelmäßige Überprüfungen der Parameter dazu, damit man auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert und nicht blindlings einem vielleicht schon überholten Ziel hinterherläuft. Man kann hier viel aus dem Projektmanagement übernehmen, Review-Meetings, Post-mortem Analysen etc. Wichtig finde ich vor allem eine Risikobewertung und laufende Aktualisierung derselben.

Wagen Sie mal einen Ausblick: Wo stehen Verlage in drei Jahren in Bezug auf die Digitalisierung Ihres Geschäftes?

Wer in drei Jahren keine digitalen Geschäfte hat/machen kann, wird kaum überleben können. Ausnahmen bestätigen immer die Regel, es gibt auch heute noch Vinyl und zugehörige Abspielgeräte, aber außerhalb sehr kleiner Nischen ist Online Pflicht. Das heißt nicht, dass in drei Jahren niemand mehr ohne Onlinegeschäft überleben kann. Vielleicht werden es auch fünf oder acht Jahre. Aber wer nicht spätestens jetzt beginnt, die Grundlagen zu legen, dürfte meiner Ansicht nach verloren haben. Das gilt für die gesamte Prozesskette: Nur wenn der komplette Lebenszyklus des Produkts weitgehend standardisiert und digital ist, sind effiziente Prozesse möglich. Nur dann bleiben die Produktionskosten tragbar und nur dann ist der Verlag flexibel und schnell genug, um auf neue oder veränderte Anforderungen reagieren zu können.

Die Verlage müssen in den nächsten Jahren den Wandel vom Buchdrucker und Distributor hin zu Medienunternehmen schaffen. Die größeren Häuser machen es ja bereits vor. Wenn Paid Content als Einnahmequelle wegfällt oder zumindest schrumpft, müssen eben andere Geschäftsfelder erschlossen werden, ich denke hier vor allem an Services und Diversifizierung in Maßen.

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