Dienstag, 9. Februar 2016

Methoden Schnell-Check: Mit kleinen Schritten zum Erfolg - der "Minimum Viable Product"-Ansatz

Verlage tendieren bei der Produktentwicklung zur Perfektion. Diesen Habitus haben sie, vollkommen zu Recht, in jahrhundertlanger Auseinandersetzung mit gedruckten Produkten gelernt und verinnerlicht. Bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen ist dieser Habitus jedoch hinderlich, denn hier geht es darum, ein Produkt möglichst schnell in einer lauffähigen Grundform auf dem Markt zu bringen, um es dann in enger Rückkopplung an die Kunden bzw. Nutzer ständig zu perfektionieren. Eine gute Methode für diese Vorgehensweise bietet der Minimum Viable Product-Ansatz.
Die Kernidee des MVP ist eine Weiterentwicklung des Rapid Prototyping und der Prinzipien der agilen Entwicklung: Ziel ist , so schnell wie möglich ein vermarktungsfähiges Produkt zu erstellen. Im Kern soll dieses Produkt die eine zentrale Funktion bieten, die die Kunden überzeugen und zum Kaufen / nutzen bewegen kann. Dieser Minimalismus hat vier Vorteile:
  1. In der Entwicklungsphase kann sich das Team ganz auf diese Kernfunktion konzentrieren und so sehr fokussiert das Produkt entwickeln.
  2. Durch diese Fokussierung werden die Komplexität und damit die Investitionen in Zeit, Personal und Dienstleister reduziert.
  3. Das Produkt kann im Markt viel besser optimiert und ergänzt werden, da die Kunden sich in ihrem Feedback ebenfalls fokussieren werden.
  4. Erweiterungen halten das Produkt frisch und ergeben zudem regelmäßige Erweiterungs- und Update-Optionen, die für das Marketing z.B. in den Appstores ohnehin gebraucht wird.
Verlage haben dieses Minimalismus-Gen nicht in sich: Sie suchen immer die Perfektion, zudem lassen sich Printprodukte oftmals nicht so auf eine Kernfunktion fokussieren. Verlage denken und handeln oft in diesem Modus: Wir bringen gleich die Version 5.0 auf den Markt, den eine 1.0-Version ist uns zu spartanisch, das können wir unseren Kunden nicht zumuten.
Die folgende Grafik zeigt die neue Denkweise anschaulich am Beispiel der Autoentwicklung:


Quelle: Henrik Kniberg
Deutlich wird er komplett neue Ansatz: Eine Innovation wird als ein evolutionärer Prozess verstanden, bei dem bei jedem Iterationsschritt neue Dimensionen des Produkts entwickelt und erforscht werden. Brant Cooper und Patrick Vlaskovits haben in ihrem Buch „The Lean Entrepreneur“ eine entsprechende Definition für ein MVP gefunden: "Your first MVP will be the first effort to deliver validated value to a known customer. (…) Your minimum viable product is comprised of the least amount of functionality necessary to solve a problem sufficiently such that your customer will engage with your product an even pay for it, if that’s your revenue model."

Die beiden Herausforderungen: Mindset und Reduktion

Die Arbeit nach dem MVP-Prinzip stellt Verlage vor zwei große Herausforderungen:
  • Das Mindset muss in Richtung "iterative Produktentwicklung" verändert werden. Es geht zum Start um die Kernfunktionalität, alle weitere Ideen und Begehrlichkeiten müssen sich dem unterordnen. Der Verlag muss die Traute haben, mit einem solchen Basisprodukt an den Markt zugehen, selbstbewusst und mit der Botschaft: Wir haben noch mehr Ideen in der Pipeline, aber jetzt wollen wir mit den Kunden lernen und entwickeln.
  • Das MVP muss minimal sein, aber nicht so minimal, dass es keine Kundenakzeptanz finden kann. Es gilt also, diese Kernfunktion herauszuarbeiten. Schon dies sollte nach dem Prinzipien der agilen Entwicklung und des Design Thinking in engem Feedback mit Kunden erfolgen. Das MVP muss von Beginn an die Kunden begeistern, es muss also voll funktionsfähig sein, den Kundenbedarf genau treffen und trotzdem so minimal wie möglich im Leistungsumfang sein.
Die Arbeit nach dem MVP-Prinzip erfordert also ein neues Denken im Verlag, von der Geschäftsführung bis hin zu Marketing und Vertrieb. Um das zu erreichen, sollte weitere Techniken angewendet werden, die wir in unserer Reihe schon vorgestellt haben:

Donnerstag, 3. Dezember 2015

Von der Markenwelt zur Community of Interest - die G+J-Digitalstrategie

Markenwelten, Community of Interst, Customer Journey - im folgenden Interview erkäutert Eva-Maria Bauch, Geschäftsführerin von G+J Digital Products, die Digitalstrategie von Gruner + Jahr. Ihre zentrale These, die sie auch auf dem Zukunftsforum Zeitschriften am 08.12.2015 in München erläutern wird: "Gruner + Jahr hat die besten Voraussetzungen, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern."

Eva-Maria Bauch
Wie definieren Sie "Markenwelt" und welche Funktion haben diese Markenwelten bei G+J? 
Eva-Maria Bauch: Unter einer Markenwelt verstehen wir das cross-mediale Angebot, das wir unseren affinen Lesern, Usern und Kunden liefern. Markenwelten können je nach Marke Magazine, Websites, Webshops, Apps, E-Magazines, Merchandise-Artikel und demnächst sogar Accessoires und Möbel umfassen. Die Funktion von Markenwelten besteht darin, unseren Nutzern während ihrer gesamten Customer Journey die richtigen Angebote im richtigen Moment zu unterbreiten  - von der Information über Inspiration bis hin zum Kauf eines Produktes.

Welche Rolle spielen Zeitschriften innerhalb dieser Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Zeitschriften spielen noch immer eine zentrale Rolle in unseren Markenwelten. Dank mitunter jahrzehntelangen Beziehungen zu unseren Lesern, großen Reichweiten und einem ungebrochen hohen Vertrauen in unsere hochwertigen Marken sind unsere Magazine wichtige Multiplikatoren und Einsprungstellen in die Customer Journey.

Welche Rückkopplungseffekte gibt es zwischen digitalen und gedruckten Medien in den Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Da wir im Print und Digitalen zu großen Teilen auf denselben Marken arbeiten forcieren wir den engen Austausch zwischen beiden Welten. Dank umfangreicher Trackingmöglichkeiten und gleichzeitig geringeren Publikationskosten kann Digital ein guter Seismograph für Print sein. Vorausgesetzt die Nutzer beider Medien haben eine große Überschneidung.

Und welche Rolle spielen die digitalen Medien? Sind diese "nur" eine Ergänzung zu den Zeitschriften, oder verfolgen Sie damit weitergehende Zielsetzungen?
Eva-Maria Bauch: Digitale Medien sehen wir nicht als bloße Verlängerung der Printmarke. Stattdessen testen wir an vielen Stellen journalistische Marken bereits digital first. Ein Beispiel hierfür ist das Chefkoch Magazin, das auf dem großen Erfolg von chefkoch.de, der größten Food Community Deutschlands basiert.

Die Medien in den Markenwelten erfordern ja sehr unterschiedliche Kompetenzen und Organisationsformen. Wie managen Sie die verschiedenen Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Bei G+J haben wir uns im Rahmen eines langfristig angelegten Transformationsprozesses in sogenannten Communities of Interest aufgestellt. Jede der acht definierten CoIs wird von einem Tandem aus Publisher und Digital Business Director gesteuert. Um weniger in Marken, sondern mehr im Sinne der Nutzerinteressen sowie in Themen und Inhalten zu denken, sind Publisher und Digital Business Directors jeweils vor allem für die Weiterentwicklung ihres Bereichs verantwortlich, sollen aber auch gemeinsam und crossmedial Ideen für die Marken ihrer CoI entwickeln

Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften heißt "Digitale Medien als innovative Ausbaustufe der G+J Markenwelten". Was wird Ihre Kernbotschaft sein? 
Eva-Maria Bauch: Meine Kernbotschaft wird sein, dass Gruner + Jahr die besten Voraussetzungen hat, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Wir verfügen ber starke Marken, großartige Inhalte und die Möglichkeit in moderne Technologien zu investieren. Zudem haben wir eine Infrastruktur aufgesetzt, in der vielversprechende Business Cases schnell und schlank modelliert, getestet und umgesetzt werden können.

Donnerstag, 19. November 2015

Mit dem Modell des Lean-Start-up zu neuen Zeitschriften

Zeitschriftenverlage haben angesichts der schwierigen Auflagen- und Anzeigen-Entwicklung einen schweren Stand. Wie können Medienhäuser vor diesem Hintergrund neue Projekte zum Erfolg führen? Kassian Alexander Goukassian, Referent auf dem Zukunftsforum Zeitschriften am 08.12.2015 in München, beschreibt den Ansatz von Falkemedia.
Zeitschriftengründungen in dieser Zeit sind sehr mutig, wenn man die Auflagen-, aber auch die Anzeigenentwicklung insgesamt betrachtet. Mit welchem Ansatz gehen Sie neue Konzepte an?
Kassian Alexander Goukassian (Falkemedia)
Goukassian: Wir versuchen, das Modell des Lean-Start-up aus dem Silicon Valley auf den Print-Bereich herunter zu brechen: Vom Thema begeisterte Redakteure arbeiten Ideen und Konzepte aus, entwickeln Logo, Titel und dann wird innerhalb der Zielgruppen präsentiert und um Feedback gebeten. Kommt es gut an, probieren wir es im nächsten Schritt mit kleinen Auflagen in Testmärkten. Bevor es den großen Markt-Aufschlag gibt, haben wir viel gelernt und permanent optimiert. Das hilft, vom Marktbedarf zu lernen. 

Wie finden Sie die richtige Nische für neue Zeitschriften? Wie läuft bei Ihnen das Themenscouting?
Goukassian: Es bleibt bei allen technischen Möglichkeiten ein höchst menschlicher Prozess. Inspirationen aus dem Ausland, Ideen, die im Web gut funktionieren und einfach quer gedachte Ideen aus dem Alltagsbedarf landen bei uns im Think Tank für neue Medien und werden immer wieder neu bewertet.

Wenn ein Verlag Geld hatte, wurde traditionell in klassische Marktforschung, meistens in Form von Fokusgruppen, investiert. Wie integrieren Sie die Leser in die Entwicklung und Verbesserung von Zeitschriftenkonzepten?
Goukassian: Diese Methode halte ich ohnehin für schwierig. Wir haben sie auch schon angewandt, aber aus meiner Sicht stellt sie kaum die Real-Bedingungen darf, die eintreten, wenn ein Kunde am Point of Sale steht und eine Kaufentscheidung entwickeln soll. Wir nutzen soziale Medien mehr als Leserbriefe, um in den Dialog zu treten. Facebook nutzt die Reaktionszeiten der Site-Betreiber, das ist ein guter, externer Motor, schnell und aufmerksam zu bleiben.

Nach der Gründung muss eine Zeitschrift erfolgreich Markt gehalten werden. Was ist Ihre Strategie? Wie oft und wie schnell passen Sie Konzepte an?
Goukassian: Ständig – auch wenn es schwierig ist. Zumindest aber in der Anfangsphase. Schauen Sie e-Commerce-Produkte an: Dort beginnt die Arbeit nach dem Launch, früher hat man bei Medien gedacht: Mit der Erstausgabe ist alles geschafft. Das hat sich geändert, auch wenn es gegen die Eitelkeiten und gelernten Handlungsweisen der Redaktionen ist. Wir haben das aber inzwischen alle sehr gut verinnerlich. 

Die Werbekunden werden immer anspruchsvoller, zum Teil investieren sie in eigene Inhalte (Stichwort „Content Marketing“). Wie reagieren Sie auf diese Entwicklung bei Ihren neuen Zeitschriften?
Goukassian: Indem wir einen hohen Beratungs-Ansatz ebenso entwickeln wie Multichannel-Kompetenz aufbauen. Seit 2 Jahren betreiben wir ein größeres Film- und Foto-Studio, SocialMedia-Experten, Programmier-Teams und Animations-Profis, für alles andere ein gutes Netzwerk. Im Food-Bereich haben wir beispielsweise eine Food-App konzipiert, umgesetzt, die Fotos- und Filme dafür geliefert und dank guter Reichweite erfolgreich im AppStore platziert. Das ist aus unserer Sicht 360-Grad-Content-Service mit der Kern-Kompetenz: Einfach hochkarätige Inhalte zu schaffen. 

Das Pressegrosso ist ein teurer Vertriebsweg mit oft hohen Remissionsquoten, die Gewinnung von Abonnenten wird immer aufwändigen und kostspieliger. Wie gehen Sie hier vor?
Goukassian: Zugegeben, wir sind noch ratlos. Das Pressegrosso ist spürbar schwieriger geworden – unser neuer Glückswerk-Titel wurde in Berlin nach nur 3 Tagen zu 80% remittiert. Das ist untragbar, der Händler tut sich selbst keinen Gefallen, sondern befeuert die Abwärtsspirale, wenn Neues derart ignorant behandelt wird. Aber es bedarf der richtigen, kooperativen Reaktion auf diese Entwicklung.

Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften hat den Titel „Durch E-Paper, Blogs und Social Media zu neuen Zeitschriften – Zur Konzeption und Umsetzung von ,Sweet Paul’, ,Glückswerk’ und ,Am Haken’“. Was wird Ihre zentrale Botschaft sein?
Goukassian: Wenn man als Medienhaus nicht bestehende Ideen kopieren, sondern neue Ideen lancieren möchte, können Blogs durchaus eine nützliche Ausgangsbasis zur Erhebung der Marktchancen sein. Sie sind jedoch nur ein Bestandteil, hinzu kommt die notwendige Reichweite in die zukünftigen Märkte und neue Refinanzierungs-Ideen wie E-Commerce-Ansätze. Man sollte die digitalen Medien jedoch grundsätzlich als Chance nicht als Gefahr ansehen. 

Das Medienhaus verfügt über 20 Jahre Markterfahrung, und bedient die Palette von Print bis Digital. Zu den Produkten gehören u.a. die Magazine „Mac Life“, „iPhone Life“, das Musikproduktionsmagazin „Beat“, die Kochmagazine „So is(s)t Italien2, „sweet paul“, „LandGenuss“ und „Mein LandRezept“ sowie das Angelmagazin „Am Haken“.

Dienstag, 3. November 2015

"Digital fängt vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter an"- Interview mit Melanie Adler


"Die Herausforderung ist, in den jeweiligen Lebens- und Nutzungssituationen des Kunden präsent zu sein, ihn zu inspirieren, zu überzeugen und ihm dann am Ende den Kauf so einfach und bequem wie möglich zu machen", sagt Melanie Adler, Teamleiterin Digitales Marketing bei Bastei. Um dieses Ziel zu erreichen, hat Bastei ein eigenes Team für das digitale Marketing zusammengestellt, wie Melanie Adler im folgenden Interview erläutert.

Melanie Adler, Batei Entertainment
Sie sind „Head of Digital Marketing“ bei Lübbe. Welche Ziele verfolgen Sie in Ihrer Abteilung?
Melanie Adler: Ich bin für die nationale und internationale Vermarktung unserer im digitalen Imprint Bastei Entertainment entwickelten Stoffe verantwortlich. Unser internes Content-Team entwickelt und akquiriert weltweit z.T. exklusive Stoffe, die wir unter der Marke Bastei Entertainment vertreiben. So konnten wir zum Beispiel die englischsprachigen Rechte an den eBooks zu „Heroes Reborn“ erwerben, welche wir derzeit in den USA parallel zur Ausstrahlung der neuen Staffel der Serie vermarkten.Meine Aufgabe ist es, zusammen mit meinem Team sowohl optimale eigene Vermarktungs-kanäle (Social Media, Website, etc.) aufzubauen, als auch in enger Abstimmung mit unserem Digitalen Vertrieb konzertierte, effiziente Maßnahmen umzusetzen, die die Leser erreichen und zu Fans machen, sie inspirieren, zum Kauf bewegen und in ihnen idealerweise das Ge-fühl wecken, mit eBooks von Bastei Entertainment immer richtig gute Unterhaltung zu kaufen.Publikumsverlage sind traditionell auf den Handelsvertrieb orientiert. Jetzt wird das

Endkundenmarketing immer wichtiger, das früher allerdings unbezahlbar war. Wie beurteilen Sie die Potentiale von Endkundenmarketing?
Melanie Adler: Um die Frage direkt zu beantworten: Aus Sicht des Verlages halte ich das Potenzial von bloßem Endkundenmarketing für sehr begrenzt. Auch wenn man es schafft, ein digitales Imprint oder eine Marke am Lesermarkt zu positionieren, und hier gibt es tolle Beispiele wie Midnight oder Forever von Ullstein, so wird es meines Erachtens nie möglich sein, auf die Partnerschaft mit den eigenen Handels- und Vertriebspartnern zu verzichten. Man wird aus eigener Kraft und mit eigenem Budget immer nur einen Bruchteil der potenziellen Leserschaft erreichen, das liegt einfach in der Natur und Struktur des Buchmarktes. Trotzdem halte ich es für unabdingbar, die eigenen Kanäle, mit denen man ja eigene Leser er-reicht, zu definieren, technisch state of the art zu gestalten und zu bespielen – idealerweise im Kontext eines ganzheitlichen Marketingkonzepts, bei dem auch die Vertriebs- und Handelspartner berücksichtigt werden.

Welche Rolle spielen digitale Marketingkonzepte bei der Endkundenansprache?
Melanie Adler: Da sich das Mediennutzungsverhalten in den letzten Jahren massiv verändert hat und die Menschen ihr Leben zunehmend auf ihren digitalen Endgeräten organisieren und Informationen dort konsumieren, sind digitale Konzepte nicht mehr wegzudenken. Aber auch hier gilt: Der Mensch ist nicht nur digital unterwegs, sondern bewegt sich immer noch durch die reale Welt und kann über verschiedene Wege erreicht werden. Die Herausforderung ist, in den jeweiligen Lebens- und Nutzungssituationen des Kunden präsent zu sein, ihn zu inspirieren, zu überzeugen und ihm dann am Ende den Kauf so einfach und bequem wie möglich zu machen. Was heißt das für uns als Verlag: vor allem sicht- und auffindbar sein! Herausfinden, wo sich unsere und potenzielle Leser aufhalten und sie dort überzeugend ansprechen.

Marketingkonzepte müssen heute ganzheitlich gedacht werden. Wie organisiert Lübbe das Zusammenspiel alle Marketingkanäle und -aktivitäten?
Melanie Adler: In erster Linie stimmen wir uns untereinander gut ab, sitzen mit den Experten aus allen Bereichen (Presse, Vertrieb, Marketing, Programm) zusammen und konzipieren gemeinsam Kampagnen. Dieses Zusammenspiel klappt hervorragend, dennoch lernen wir jedes Mal dazu und optimieren unser Vorgehen, wenn wir merken, dass es nicht effizient läuft oder aber den gewünschten Erfolg bringt.

Ergänzt das digitale Marketing bei Ihnen die bestehenden Marketingaktivitäten, oder gibt es in Bezug auf finanzielle und personelle Ressourcen eine Umschichtung?
Melanie Adler: Wir haben für unser digitales Imprint Bastei Entertainment eine eigene Marketing- und Vertriebsabteilung gebildet, da wir hier Titel abseits des klassischen Verlagsprogramms vermarkten, und das zum Teil weltweit. Insofern gibt es hier eine Ressourcenabgrenzung von der Marketingabteilung des Verlages. Darüber hinaus gibt es natürlich eine Vielzahl übergeordneter, digitaler Themen, z.B. Metadatenoptimierung, Autorenmarketing, etc., die wir jedoch gemeinsam als Haus angehen. Wir haben hier im Unternehmen kurze Wege und stimmen uns zu den jeweiligen Themen intern ab.

Hat das digitale Marketing Lübbe verändert? Wenn ja, wie?
Melanie Adler: Das würde ich so nicht sehen. Bastei Lübbe war einer der ersten Verlage im Jahr 2010, der sich des Themas eBook ganz offensiv und angstfrei angenommen und früh die ersten Gehversuche gestartet hat. Ich habe 2010 in anderer Rolle und Funktion mit Bastei Entertainment zusammengearbeitet und habe den Verlag damals schon als unglaublich mu-tig und fortschrittlich wahrgenommen. Ich würde sagen, dass der digitale Change Prozess schon zu dieser Zeit begonnen hatte, das digitale Marketing ist ja ein Folgeaspekt dieser Veränderung.Hat digital den Verlag verändert? Ja, absolut, und das tut es noch immer. Digital ist nicht nur Format, Arbeitsprozess oder Marketingkanal, sondern betrifft so viele Bereiche eines Unter-nehmens und fängt vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter an.

Sie sind im Beirat der neu gegründeten future!publish-Konferenz. Die Zahl solcher Kon-gresse hat stark zugenommen, es gibt sogar schon so etwas wie eine Kongressmüdigkeit. Welche neuen Impulse erwarten Sie von der future!publish?
Melanie Adler: Von Kongressmüdigkeit ist bislang nichts zu spüren – eher im Gegenteil! Wir haben bereits viele Anmeldungen für den Kongress. Besonders erfreulich ist, dass die Besu-cher aus den unterschiedlichsten Bereichen kommen: aus kleineren Verlagen, aus großen Verlagen, aus Buchhandlungen, von Redaktions- und Lektoratbüros und aus Dienstleisterfirmen. Und obwohl wir mit future!publish ganz neu starten, ist das Interesse von potenziellen Sponsoren groß, was uns sehr freut und bestätigt. Und unser inhaltlicher Ansatz, Ideen breit und übergreifend zu präsentieren – von technischen Aspekten der Buch- und E-Book-Produktion über Fragen der Vermarktung und Kommunikation bis hin zum Vertrieb und Verkauf – scheint gut angenommen zu werden.

Das Interview ist zuerst im HSP-Nesletter erschienen.

Donnerstag, 8. Oktober 2015

Die Frankfurter Buchmesse - Neun Trends und eine Einladung

Nächste Woche beginnt die Frankfurter Buchmesse. Wer vor Ort ist, wird die Veränderungen der Branche vielleicht nicht so stark wahrnehmen. Die digitalen Medien sind Alltag, aber dominiert wird die Buchmesse vom Buch. Dennoch befindet sich die Verlagsbranche in einer Phase des stetigen Wandels, manche Entwicklungen werden sogar erst jetzt richtig sichtbar. Ich habe neun Trends identifiziert, die sicher auch in Frankfurt Thema sein werden.

Trend: Inhalte bleiben König
Worum es geht: Trotz aller Veränderungen in der Verlags- und Medienbranche - Inhalte bleiben attraktiv, weil die Leser und Nutzer sie lieben. Durch die Digitalisierung sind die klassischen Mediengeschäftsmodelle zwar unter Druck geraten, aber der Bedarf an guten Inhalten hat sich eher noch erhöht. Noch nie gab es ein so breites Angebot an Medieninhalten, von denen ein großer Teil kostenlos oder über Flatrates zugänglich ist. Die Kunden können wählen, mehr noch, sie werden zu Autoren oder Publizisten (auf Blogs, auf Sharingplattformen).
Was dies bedeutet: Verlage müssen in diesem Überangebot Medien bieten, die durch das
laute Grundrauschen des Medienüberangebotes die Kunden erreichen. Mit anderen  Worten: Sie müssen relevante Medien publizieren und besser sein als der Wettbewerb.
Wen das betrifft: Alle Verlage, weiter gefasst: Alle, die publizieren

Trend: Verlagsmedien konkurrieren um die Zeit der Kunden

Worum es geht: Auf digitalen Geräten wie dem iPad oder dem Smartphone wird die Konkur- renz der Applikationen um das Zeitbudget der Kunden sichtbar. Aus der Nutzerperspektive konkurriert ein Roman mit einem Film oder einem Spiel oder einer Facebooksession - alle Anwendungen sind auf demselben Gerät verfügbar. Diese Geräte schaffen ein verschärftes Wettbewerbsumfeld, in dem Verlagsprodukte nur noch eine Option sind.
Was dies bedeutet: Verlagsangebote müssen so attraktiv bleiben, dass sie im lauten Konzert der Optionen wahrgenommen und konsumiert werden.
Wen das betrifft: Alle Verlage

Trend: Vom Gatekeeper zum Relevanzfilter

Worum es geht: Verlage (zusammen mit Buchhandlungen und Bibliotheken) waren früher die Zugangswächter (oder eben Gatekeeper) zu Information und Unterhaltung. Durch das Internet hat sich das längst geändert - jeder kann publizieren, Inhalte sind in nie dagewesener Menge verfügbar. Verlage (wie Buchhandlungen und Bibliotheken) verwandeln sich zu Gatekeepern, die auf Basis von Relevanzkriterien ihr Programm (bzw. Sortiment) zusammen- stellen. Relevanz definiert sich dabei hauptsächlich über die Kundenbedürfnisse, aber nicht nur. Ein relevantes Buch kann z.B. thematisch oder formal so neu sein, dass das Kundenbe- dürfnis erst entsteht (oder noch nicht sichtbar ist). Relevanz kann auch durch Menge entstehen, wenn es für die Kunden wichtig ist, viele oder sogar alle Informationen und Medien zu einem Thema zu bekommen. Dann müssen Verlage zu Portalen werden und auch die Angebote ihrer Wettbewerber bieten. Relevanz durch Vollständigkeit ist z.B. die Strategie von Amazon.
Was dies bedeutet: Programme und Sortimente müssen viel genauer als früher auf Relevanz im Sinne der Kunden abgestimmt werden.
Wen das betrifft: Alle Verlage

Trend: Vom Handels- zum Endkunden – oder: Warum die Kundenorientierung die Publikumsverlage revolutioniert
Worum es geht: Wenn Publikumsverlage von Kunden reden, meinen sie zumeist den Handel, denn der bestellt bei ihnen, den umwerben und den kennen sie. Die Handelskunden und die Vertreterreisen bestimmen den Takt, in dem Publikumsverlage arbeiten:  Zwei Mal jährlich wird ein Verlagsprogramm erstellt, beworben, vertrieben. Doch immer mehr Verlage stellen fest: Diese Vertriebsstrategie greift nur noch in Teilen. Selbst traditionell (buch)handelstreue Verlage suchen den Kontakt zu den Endkunden. Gefragt sind Autoren, die eine Community mitbringen oder so prominent sind, dass sie die PR-Arbeit unterstützen können. Der Handel wird so zu einer Vertriebsstation und verliert seine in den vergangenen Jahren gewachsene Bedeutung.
Was dies bedeutet: Immer mehr Verlage müssen ihre gesamtes Geschäftsmodell in Richtung Endkunden drehen, mit weitreichenden Konsequenzen für Programmgestaltung, Marketing und Vertrieb.
Wen es betrifft: Alle Verlage, die sich beim Vertriebsmarketing bisher überwiegend am Han- del orientiert haben.

Trend: Self Publishing gewinnt noch mehr an Bedeutung
Worum es geht: Der Paukenschlag hat ein weltweites Echo gefunden: Bestsellerautorin Cornelia Funke kündigt ihrem Verlag, um sich selbst zu vermarkten, und zwar in ihrem eigenen Verlag. Der Grund: Ihr bisheriger Verlag wollte den aktuellen Roman inhaltlich ändern. Die E- Book-Beststellerliste von Amazon wird seit geraumer Zeit von Self Publishing-Titeln geprägt. Und jetzt gründet die Deutsche Kindle-Konkurrenz Tolino ein Taschenbuchlabel und vertreibt die Bücher über einen Teil der Tolino-Partner (Thalia, Hugendubel, Weltbild, Osiander). Der Trend zum Self Publishing ist nicht neu, aber er gewinnt weiter an Fahrt. Die Karten im Verlagsgeschäft werden neu gemischt – Autoren erhalten immer mehr und bessere Optionen, ihre Bücher selbst zu vermarkten. Für die Verlage heißt dies:. Sie müssen mehr Leistungen als bisher bringen, und zwar vor allem in Richtung Vertrieb und Marketing.
Was dies bedeutet: Die Machtverhältnisse drehen sich um, wenn aus Lieferanten (Autoren) umworbene Geschäftspartner werden. Verlage müssen (zumindest!) für ihre Starautoren ein Autorenmarketing aufbauen, das weit über Pressearbeit und Organisation von Lesereisen hinausgeht.
Wen es betrifft: Alle Verlage

Trend: Bücher mit digitalem Mehrwert

Worum es geht: Bücher bleiben als Produkt für das Geschäftsmodell der Verlage unersetzlich. Der Buchabsatz bleibt stabil, in jüngster Zeit gewinnen gedruckte Bücher sogar Markt- anteile zurück. Die Erweiterung von gedruckten Büchern durch digitale Mehrwerte ist eine logische Konsequenz, weil sich so die Stärken der beiden Medienformen ergänzen können. Wie genau die perfekte Kombination aussehen wird, ist noch nicht ganz klar. Momentan konkurrieren zwei Konzepte: Speziell für die digitale Erweiterung erstellte Bücher (LeYo!- Konzept von Carlsen), oder Bearbeitung der Dateien von bestehenden Büchern (TigerCreate von Oetinger). Beide Konzepte erlauben es den Nutzern, mit Hilfe von Tablets und Smart- phones Erweiterungen wie Animationen, Ton oder auch Augmented Reality zu nutzen.
Was dies bedeutet: Bücher erhalten digitale Mehrwerte, wenn die Kunden es wollen. Verlage müssen herausfinden, für welche Bücher und welche Kunden das sinnvoll ist. Sonst inves- tieren sie in Technik, nicht in Customer Experience.
Wen es betrifft: Kinderbuch-, Ratgeber-. Sachbuch- und Fachverlage

Trend: E-Books als Experimentierfeld
Worum es geht: Unter dem Druck schrumpfender Handelsflächen und sinkender Auflagen schrumpfen die Programme. Verlage setzen immer mehr auf Nummer sicher und reduzieren die Zahl der unsicheren Titel. Da bieten sich E-Books als Experimentierfeld an – hier können neue Autoren, neue Themen und Formate ausprobiert werden. Was funktioniert, wird in das normale Verlagsprogramm aufgenommen. Nach dieser Mechanik funktionieren Neobooks oder Oetinger34 (mit einem sehr ausgefeilten Konzept); auch Digitallabel wie Impress (Carlsen) oder die Digitaledition von Cora weisen in die Richtung.
Was dies bedeutet: Verlage können durch E-Books mit überaubaren Investitionen ihr Portfolio erweitern und Themen und Autoren ausprobieren. Dazu müssen sie allerdings E-Books als vollwertige Produkte managen (und nicht als reine Zweitvermarktung).
Wen es betrifft: Jugendbuch, Sachbuch- und Belletristikverlage.

Trend: Vom Informations- zum Workflowprovider
Worum es geht: Informationen, kundenorientiert aufbereitet, sind die traditionelle Handelsware von Fachund Bildungsverlagen. Schon immer haben sich die guten Verlage (zusammen mit den Autoren) um die Nutzungssituation der Leser Gedanken gemacht mit dem Ziel, die Informationen so darzubieten, dass diese wirklichen Nutzen aus dem Buch, dem Loseblattwerk oder der Zeitschrift ziehen können. Beispiel Schulbuchverlage: Hier geht es nicht nur um Wissensaufnahme, sondern um die Unterstützung von Lernprozessen. Entsprechend komplex sind gute Lernwerke (u.a. unterschiedliche Textformen, Tabellen, Illustrationen, Prüfungsfragen, Tests). Durch die Digitalisierung können Verlage jetzt wirkliche Applikationen erstellen, also Programme, die den Arbeitsoder Lernworkflow ihrer Kunden unterstützen bis hin zur Personalisierung des Angebotes, z.B. durch angepasste Lernlevels und Lernkontrollen, aber auch durch komplett virtuelle Klassenzimmer, wie sie der USamerikanische Pearson-Verlag bietet. Beispiele aus Deutschland sind das Lehrerbüro der AAP Lehrerfachverlage, die Juristenplattform Jurion von WoltersKluwer oder die HaufeSuite, das Wissensportal für Unternehmen von Haufe.
Was dies bedeutet: Verlage müssen ihre Produkte im Hinblick auf den Kundennutzen vollkommen neu denken – weg von der reinen Wissensvermittlung, hin zur Unterstützung von Arbeits- und Lernprozessen.
Wen es betrifft: Bildungsund Fachverlage

Trend: Vom Massen-zum Einzelprodukt
Worum es geht: Mass Customization ermöglicht die Gestaltung von individuellen Produkten in einem industriellen Verfahren – bekannte Beispiele sind Mymuesli oder Spreadshirt. Den Medienbereich erreichte dieser Trend zuerst über die Fotobücher, die sich jeder bei Anbietern wie Cewe erstellen kann. Verlage haben dieses Prinzip adaptiert, wie das Beispiel Calvendo für Kalender zeigt. Einen etwas anderen Ansatz bieten personalisierbare Bücher, bei denen bestehende Inhalte durch individuelle Komponenten verändert werden können. Beispiele hierfür sind die JollyBooks, Framily von Oetinger oder Geschenkeschatz des Verlages arsEdition.
Durch die Möglichkeiten von Big Data-Analysen erhält dieser Ansatz eine weitere Option:
Der Verlag IDG hat mit dem Projekt „Score“ ein Verfahren  entwickelt, bei dem auf Grundlage des Kundenverhaltens (u.a. Websitebesuche, Bestellungen etc.) eine „User Scorecard“, also ein Profil erstellt wird, das mit entsprechend getagten Inhalten abgeglichen werden kann. Auf diesem Weg kann IDG aus seinem großen Inhaltsarchiv den Kunden genau auf ihre aktuellen Interessen zugeschnittene Informationspakete anbieten.
Was dies bedeutet: Verlage können ihre Produkte noch genauer auf Kundenbedürfnisse anpassen, wenn sie technische Grundlagen dafür schaffen und den Kundenbedarf genau treffen. So entstehen unverwechselbare Angebote, die sich von dem wachsenden Medienangebot abheben und ein individuelles Erlebnis schaffen.
Wen es betrifft: Kinderbuch-, Ratgeber und Fachverlage

Sehen wir uns in Frankfurt?

Gerne bei uns am Stand (4.2, M81), oder bei Ihnen. Am besten vereinbaren Sie vorab einen Termin (per Mail oder telefonisch unter 040/3986620). Gerne sprechen wir mit Ihnen Über Ihre Fragen zu allen Themen rund um das Thema Publishing.

Sie treffen uns auf folgenden Veranstaltungen:
  • Moderation der Vorstellung des Studienprojektes "Publishing Industry 4.0. - Chancen, Anforderungen, Umsetzungskonzepte für Crossmedia" zusammen mit der Universität Erlangen und der Firma Appsoft am 15.10.2015 von 10.00 - 11.30 Uhr am Gemeinschaftstand der Universitäten, Halle 4.1, B91. Teilnehmen werden Christian Kohl, Franziska Schiebe (Verlagsgruppe Beltz), Christoph Fahsel (Universität Erlangen) und Matthias Kraus (Appsoft).
  • Präsentation der Verlagswerkstatt Business Reporting am Donnerstag, 15.10.2015, 15.15 -15.45 Uhr am HotSpot Publishing Services, Halle 4.0, J 95.
  • Moderation der Diskussion "Business Development für Bücher - wie geht das denn?" des KANNWAS.CLUB am 16.10.2015 von 17.00 - 18.00 Uhr. Ort: Forum Börsenverein, Halle 3.1, H65.



Mittwoch, 30. September 2015

Rapid Prototyping: Schneller zu besseren Produkten

Geschwindigkeit und Flexibilität werden für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten immer wichtiger. Rapid Prototyping ist eine Methode, die genau dafür entwickelt wurde. Auch im Verlagsbereich findet sie immer mehr Verbreitung. Der Methoden-Schnellcheck erläutert, wann und wie diese Methode eine gute Wahl ist.

Verlage denken und handeln bei der Produktentwicklung traditionell so, wie sie es von gedruckten Medien her gewohnt sind: Wenn das Printprodukt erscheint, muss es perfekt sein. Diese Vorgehensweise bedingt eine ausführliche Planung, lange Produktentwicklungszeiten und viele Qualitätsprüfungsstufen. Für gedruckte Produkte ist diese Vorgehensweise perfekt, aber kaum für digitale: Hier kommt es auf Geschwindigkeit an, vor allem aber auf sehr frühe Lerneffekte. Beispiel Lernapp: Es wäre schlecht, wenn die App auf den Markt kommt und die Kunden sich nicht darin zurechtfinden, weil die Usability nicht passt, oder zentrale Funktionen vermissen.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, setzen immer mehr Verlage auf die Rapid Prototyping-Methode (vor allem, wenn sie mit agilen Projektmethoden arbeiten, siehe dazu den Schnellcheck im Juli-Newsletter). Diese Methode wurde ursprünglich für die Fertigungsindustrie entwickelt, sie lässt sich aber wunderbar auf digitale Produktentwicklungsprozesse übertragen. Vor allem Start-ups orientieren sich an diesem Prinzip. Im Blog Gründerszene wird das Verfahren so beschrieben: "Generell dient der Begriff Rapid-Prototyping als Dachbezeichnung für viele Möglichkeiten beziehungsweise Verfahren einer schnellen und unkomplizierten Modellanfertigung. Rapid-Prototyping ist eine Spezialform des normalen Prototypings, wobei die Herangehensweise aus der Fertigungstechnik stammt. Hier findet eine durch Maschinen automatisierte Produktion von Prototypen statt, bei der die Maße und Beschaffenheit durch digital bestehende Modelle eingelesen und somit der Maschine vorgegeben werden. Ziel des Rapid-Prototyping-Verfahrens ist es so zum Beispiel, 3D-Modelle von materiellen Produkten mittels eines 3D-Printers zu drucken."

Grundprinzip ist also, so schnell wie möglich ein Modell, oder besser noch einen lauffähigen Prototypen zu erstellen, und diesen dann in sehr kurzen Entwicklungszyklen zu einem marktfähigen Produkt zu entwickeln. Die Grundprinzipien:
  • Der Prototyp sollte von Beginn an über seine Kernfunktion verfügen (z.B. in einem Shop über die Suche).
  • Von Iteration zu Iteration sollten nur sehr wenige Neuerungen hinzugefügt werden, damit jeweils genau erkannt werden kann, ob diese funktionieren oder nicht.
  • Kunden / Nutzer sollten so früh wie möglich einbezogen werden.
Wenn der Prototyp fehlerfrei läuft und die wichtigsten Funktionen erfüllt, sollte er gelauncht werden. Denn nach dem Launch ist vor der Optimierung: Das Prinzip der permanenten Verbesserung gilt immer (mehr dazu demnächst unter dem Stichwort Minimum Viable Product).

Bewertung: Anspruchsvoll, aber sehr erfolgreich

Die Stärken des Rapid Prototyping liegen in der Reduktion von Komplexität und damit Feh- lern durch das sehr schnelle Erstellen eines lauf- und damit optimierungsfähigen Prototypen. Diese Methode stellt allerdings, wie alle agilen Verfahren, hohe Anforderungen an die Unternehmens- und Projektkultur: Projektkultur, flexible Zielsetzungen, keine exakten Budgets, schnelle Entscheidungswege sind hier nur die wichtigsten Stichworte.

Die Methode hat keine Schwächen, wenn sie für den richtigen Zweck eingesetzt wird.

Die Grenzen bestehen, wenn das Projekt zu groß und komplex für einen Prototypen ist, oder wenn es zu teuer wäre bzw. wenn es zu aufwändig oder unfinanzierbar wäre, einen solchen zu erstellen. Dann muss bzw. sollte mit klassischem Projektmanagement gearbeitet werden. Aber auch hier gilt es zu überlegen, ob nicht einzelne Elemente besser mit Rapid Prototyping-Verfahren entwickelt werden sollten.

Fazit: In der Praxis vielfach bewährt, zur Nachahmung empfohlen


Das Prinzip der schnellen Entwicklung eines lauffähigen Prototypen bewährt sich vor allem bei digitalen Projekten. Die Methode ist wesentlicher Bestandteil agiler Verfahren und mi- nimiert durch kurze Iterationszyklen die Fehlerhaftigkeit und damit das Risiko eines Scheiterns. Allerdings werden hohe Anforderungen an die Unternehmens- und Projektkultur gestellt, ohne die das Verfahren nicht angewendet werden sollte.

Dieser Artikel ist zuerst im HSP-Newsletter 09/2015 erschienen.

Dienstag, 25. August 2015

Umsetzung digitaler Projekte – Glanz und Elend von Stabsstellen

Verlage brauchen einen Weg, um schneller und erfolgreicher digitale Projekte umsetzen zu können. Da in den bestehenden Abteilungen oft weder ausreichend Know-how noch genügend Ressourcen vorhanden sind, werden Stabsstellen oder sogar eigene Abteilungen gegründet. Ist das sinnvoll?
Eine Stabsstelle für digitale Projekte ist schnell eingerichtet. Meist wird sie an zentraler Stelle angesiedelt, z.B. bei der Verlags- oder der Geschäftsleitung. Der Vorteil: Mit Unterstützung von oben können hier an zentraler Stelle Know-how gebündelt und Projekte vorangetrieben werden. Die Stabsstelle unterstützt die einzelnen Abteilungen bei digitalen Projekten, manchmal ist sie auch für die Umsetzung verantwortlich. Sie fungiert damit sowohl als Beratungs- wie auch als Dienstleistungsstelle.
Eine Stabsstelle hat vor allem aus Sicht der Verlagsleitung Vorteile:
  • Sie kann schnell eingerichtet werden, ohne dass die bestehende Organisation verändert werden muss.
  • Durch die Ansiedelung direkt an der Verlagsleitung sind kurze Entscheidungswege möglich.
  • Durch Besetzung mit einem neuen Mitarbeiter mit entsprechender Qualifikation kommen neue Sichtweisen und neues Know-how ins Haus.
  • Die Unterstützung aller Digitalprojekte an einer Stelle schafft Überblick und ermöglicht eine zentrale Koordination.
  • Die Abteilungen können schnell auf das Know-how zurückgreifen, ohne jeweils externe Unterstützung einkaufen zu müssen.
Mögliche Funktionen und Erfolgsfaktoren
Doch was genau soll eine solche Stabsstelle leisten? Was kann sie überhaupt leisten, wo doch das spezifische Know-how in den Fachabteilungen liegt (oder liegen sollte)? Hier gibt es mehrere Optionen:
  • Soll die Stabsstelle als Super-Projektmanagement-Abteilung fungieren, in der die Projektverantwortung für alles Digitale liegt? Oder soll sie diese Funktion nur für einzelne Projekte erfüllen?
  • Soll sie im Sinne des agilen Projektmanagements sogar als “Produkt Owner” fungieren, also businessrelevante Entscheidungen fällen können?
  • Soll sie eine eher beratende und unterstützende Funktion ausüben, bei der die Projektverantwortung in der jeweiligen Fachabteilung bleibt?
  • Soll sie Innovationen entwickeln und somit als Business Development fungieren?
Die Aufzählung macht deutlich: Eine Stabsstelle ist schnell eingerichtet, mit einem Namen versehen und mit einer Person besetzt. Oft wird jedoch nicht genau geklärt, was die Aufgaben, Rolle, Kompetenzen und damit letztlich die Ziele sind. Das aber sind zentrale Voraussetzungen für den Erfolg.

Die Stabsstelle als Bitte-Bitte-Abteilung und Ort für Verantwortungsdelegation
Zur Beurteilung der Frage, ob eine Stabsstelle die richtige Antwort für einen Verlag sein kann, sollten aber auch einige kritische Punkte bedacht werden. So können Stabsstellen sich zu einem Ort für die Delegation von Verantwortung entwickeln. Wie? Ganz einfach: Die Fachabteilungen denken: Jetzt gibt es ja diese Zentralstelle für Digitales, wir können uns weiterhin auf unser klassisches Geschäft konzentrieren. Des Weiteren kann es Probleme mit nicht klaren Kompetenzen geben. Um es formal auszudrücken: Welche Weisungsbefugnis soll sie gegenüber wem haben? Oft sind Stabsstellen eine Bitte-Bitte-Einrichtung, die auf den Goodwill der einzelnen Abteilungen angewiesen sind. Auch die Vielfalt der Projekte kann einer Stabsstelle zu schaffen machen, und zwar aus Kapazitäts- und Know-how-Gründen. Die Stabsstelle kann sich so zu einem Flaschenhals entwickeln, auf der die Innovationsarbeit lastet.

Stabstelle: Glanz oder Elend?
Glanz oder Elend: Diese Alternative ist provokant formuliert. Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Zumal sich die Frage nach Alternativen stellt. Da gibt es im Grunde nur zwei Möglichkeiten:
  • Statt einer Stabsstelle wird eine Business Development-Abteilung eingerichtet und in die Matrixorganisation integriert. Das ist eine Option für größere Verlagshäuser. Auch eine Stabsstelle kann sich in diese Richtung entwickeln.
  • Innovationen werden in den Fachabteilungen umgesetzt. Für diese Option müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein: In den Fachabteilungen müssen genügend Know-how und Kapazitäten vorhanden sein, und der Verlag sollte einen definierten Innovationsprozesses haben.
Fazit
Eine Stabsstelle kann ein schneller Einstieg in das digitale Projektmanagement sein. Um erfolgreich arbeiten zu können, müssen jedoch die in diesem Artikel genannten Bedingungen erfüllt sein. Und mittelfristig sollten die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in die Fachabteilungen wandern, so dass aus der Stabsstelle eine echte Business Development-Abteilung werden kann.