Montag, 21. November 2016

"Aufdröseln, Zusammenführen und Verfügbarmachen”: Warum wir ein neues Innovationsparadigma brauchen

Die Kontrolle des Kundenzugangs bis hin zum Monopol wird zum zentralen Erfolgsfaktor für Digitalfirmen. Dadurch werden nicht nur Wertschöpfungsketten umgestaltet, sondern das Muster, nach dem Innovationen funktionieren, verändert sich radikal. Diese Veränderung betrifft auch die These von der disruptiven Innovation, die in der Medienbranche in aller Munde ist. Diesen Zusammenhang stellt Jakob Jochmann im folgenden Interview her. Seine Empfehlung: "Verlage müssen das Thema 'Zugang' im Auge behalten" und das neue Innovationsmuster erkennen.

Jacok Jochmann
Viele Verlage sind noch damit beschäftigt, das Modell der "disruptiven Innovation" von Clay Christensen zu verstehen. Du hast auf der future!publish in einer spannenden Session dargestellt, dass dieses 30 Jahre alte Konzept für digitale Innovationen nicht mehr gilt. Bevor wir darüber sprechen, und weil das Konzept von Christensen oft nicht verstanden,  wird eine erste Frage: Was ist der Kern des Konzepts der disruptiven Innovation?
Jakob Jochmann: Das Konzept beschreibt eine spezielle Form des Markteintritts. Wie kann es überhaupt sein, dass kleine Firmen mit wenig Ressourcen sich im Wettbewerb gegen etablierte Platzhirsche durchsetzen können? Eigentlich müssten die großen Firmen doch das Angebot der kleinen Firmen jederzeit übertrumpfen können. In “The Innovator’s Dilemma” beschreibt Christensen dieses Problem und sagt voraus: Nein, die großen Firmen können tatsächlich nicht einfach die Strategie und Innovation der kleinen Unternehmen übernehmen. Disruptive Innovation startet am Markt mit einem neuen Angebot auf niedrigem Leistungs- und Profitniveau. Das “Schmalspurangebot” richtet sich an Kunden, die für die etablierten Firmen uninteressant sind. Große Firmen verwenden ihre Ressourcen besser darauf, ihr bestehendes Angebot dahin weiterzuentwickeln, wo sie die höchsten Gewinne erwirtschaften. Auf immer höherem Leistungsniveau, mit Premiumkunden.Währenddessen können neue Marktteilnehmer sich um Kundinnen kümmern, denen die existierende Lösung zu groß oder zu teuer ist. Mit neuer Technologie und einem alternativen Geschäftsmodell schaffen es die kleinen Firmen, in diesem Marktsegment profitabel zu sein. Wenn dann aber die neue Technologie eine schnelle Verbesserung ihres Leistungsangebots ermöglicht, können sie auf einmal den großen Firmen deren Kunden abjagen. Pneumatische Bagger konnten anfangs der Seilzugtechnologie für Baustellen nicht das Wasser reichen. Aber dann wurde die Pneumatik auf einmal immer mächtiger, schneller als die Seilzugtechnologie verbessert werden konnte. Heute finden wir Bagger mit Seilzügen nur noch in den größten Baggern überhaupt, im Braunkohletagewerk. Personal Computer wurden anfangs als Spielzeuge verlacht. Dann wurden diese Computer so schnell so viel besser, dass Mainframes heute nur noch ein Nischendasein fristen.

Warum verliert dieses Konzept an Gültigkeit? Welche Parameter ändern sich?
Jakob Jochmann: Ich habe das vielleicht etwas provozierend formuliert - ich glaube nicht, dass das Konzept überflüssig geworden ist. Ich glaube aber, dass die Digitalisierung einen Paradigmenwandel darstellt, der manche Grenzen aufhebt. Grenzen, die für das Innovator’s Dilemma häufig entscheidend waren. Stückkosten, Opportunitätskosten, Grenzkosten: all diese Einheiten unterliegen neuen Spielregeln, wenn das Produkt Software ist. Software kann ohne signifikante Kosten vervielfältigt werden. Dank der fast kostenlos verfügbaren Infrastruktur des Internets kann Software außerdem ohne Aufwand vertrieben werden. Auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich geändert. Es gibt heute Wagniskapital in nie gekannten Dimensionen. Dementsprechend sehen wir statt versuchter Disruption “von unten" ständig einen Markteintritt "von oben". Startups mit viel Geld und etablierte Firmen, die in neue Märkte drängen, wenden sich zuerst an Premiumkunden. Wenn sie dann ihr Produkt “skalieren,” das heißt schlanker und erschwinglicher werden, erobern sie den Mainstream. Schließlich bietet die Technologie des Internets Möglichkeiten zur Neugestaltung von Wertschöpfungsketten, die vorher undenkbar waren. Aus solchen Rekonfigurationen sind die Internet-Börsengiganten entstanden. Google, Amazon, AirBnB und Co. Eines haben sie alle gemeinsam: Sie monopolisieren den Kundenzugang zu einem Angebot. Ob Übernachtungsplätze oder Information, es geht immer um “Aufdröseln, Zusammenführen und Verfügbarmachen.”

Was bedeuten diese Veränderungen für die Medienbranche?
Jakob Jochmann: Die Rekonfiguration der Wertschöpfungsketten geht zu Lasten derer, die vorher für “Zusammenführen” oder “Verfügbarmachen” zuständig waren. Für Zeitungsartikel hat die Medienbranche diese Entwicklung ja mittlerweile erkannt. Was vorher im Paket “Zeitung" in einer geographisch begrenzten Region verkauft wurde, ist heute Verfügungsmasse. Heute findet jeder Mensch dank einer Suchmaschine alle Artikel aller Zeitungen. Die Suchmaschine ist nun der Anknüpfungspunkt von der Kundin / dem Kunden zur Information. Diese Rekonfiguration kann aber auch die neuen Platzhirsche wieder verdrängen: Jedesmal, wenn ein neuer Anknüpfungspunkt den dahinter liegenden Teil für eine Zielgruppe besser aufbereitet. Ein revolutionärer Sprachassistent könnte Googles Suchangebot zur Verfügungsmasse machen, wenn die Nutzer der Zukunft lieber ihren Assistenten auf dem Handy um Auskunft fragen, als auf einer Webseite. Die Technologiegiganten haben das Prinzip längst verstanden. Nicht ohne Grund investieren alle in eigene Sprachassistenten und Virtual Reality. Der Wettbewerb fokussiert sich auf “Interfaces” — auf den Anknüpfungspunkt. Die Medienbranche muss sich den gleichen Spielregeln stellen. Sie muss lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Wie können Inhalte in “Nutzererfahrungen" eingebettet werden? Wie kann ein Anknüpfungspunkt aussehen, über den Kunden Zugang zu Inhalten finden? Wie lassen sich Wertschöpfungsketten mit Inhalten neu zusammenfügen? Der größte Teil des Wandels liegt vor uns. Noch haben wir keine radikale Neukonfiguration gesehen, die Kundenbeziehungen komplett neu definiert. Es gibt aber auch sehr viele ausgleichende Kräfte, so dass alte Geschäftsmodelle nicht von heute auf morgen überflüssig werden.

Was müssen Verlage tun, um diese neuen Optionen zu nutzen?
Jakob Jochmann: Verlage sollten das Thema “Zugang” im Auge behalten. Welchen Kundenzugang können sie kontrollieren, wo anderen die Kontrolle entziehen? Wo eine Schnittstelle schaffen? Dazu müssen sie ihre Inhalte so aufbereiten, dass sie flexibel und plattformunabhängig werden. Neugestaltung von Wertschöpfungsketten heißt auch, dass Verlage bereit sein müssen, alte Partner aufzugeben und neue zu suchen. Es braucht gar nicht so viel technisches Wissen, Chancen zu ergreifen. Wichtiger ist das Gespür, Chancen auch als solche wahrzunehmen: Verlage dürfen nicht länger Kunden ignorieren, die keine Bücher kaufen. Also müssen sie sich andere Anknüpfungspunkte zu diesen Kunden überlegen, damit sie trotzdem mit ihren Inhalten Geld verdienen können. Wenn sie lange genug an dieser Nuss knabbern, kommt irgendwann auch ein Geschäftsmodell dabei heraus. 

Welche Schlüsse hast Du persönlich aus diesem neuen Innovationsparadigma gezogen? Wie konzeptionierst Du Innovationen und welche Projekte Du bringst Du gerade an den Start?
Jakob Jochmann: Grundsätzlich glaube ich, dass wir bislang nur den Beginn des Paradigmenwechsels erahnen können. Es gibt ja noch nicht einmal eine allgemein verbreitete Definition für “Digitalisierung”. Ich finde außerdem, dass die Buchbranche eine äußerst dankbare Umgebung ist, um Experimente mit neuen Angeboten zu machen. Hier ist die Landkarte für Wege zur Zukunft noch nicht gezeichnet. Für die Arbeit an Innovationen gehe ich systematisch vor. Ich suche gezielt nach Mustern, die ungenutzte Möglichkeiten versprechen. Dann spiele ich mit vielen Bausteinen von Geschäftsmodellen und Technologien passende Lösungsansätze durch. Manchmal nur als Berater, aber auch mit eigenen Projekten: Mit pixelcraftbooks sammeln wir in kleinen Versuchen immer mehr Daten, die wir auswerten. Unsere Erkenntnisse lassen wir in den nächsten Versuch einfließen, bis wir irgendwann auf ein vielversprechendes Geschäftsmodell stoßen. Dabei versuche ich stets, von der Nutzerperspektive her eine Wertschöpfungskette zu durchdringen. Wir sind halt ein “publishing laboratory”. Ein paar unserer Ansätze haben so gute Resonanz erfahren, dass wir sie jetzt mit Partnern aus der Branche zur Marktreife bringen. Schwerpunkte sind neue Formen von Distribution und Finanzierungsmodellen. Ich selbst bastle noch an einer radikal vereinfachten Lösung für die so wichtige Schnittstelle zu den Leserinnen und Lesern. Die Arbeit als Verlag kommt darüber leider etwas kurz, aber dafür stellen wir uns gerade neu auf. Um so zufriedener bin ich, dass wir mittlerweile neben Beratung auch schlüsselfertige Technologiebausteine anbieten können.

Über Jakob Jochmann
Jakob Jochmann hat früher internationalen Kunden geholfen, sich der Digitalisierung und neuen Kommunikationsparadigmen zu stellen. Heute verknüpft der Sohn eines Kinderbuchautors seine Liebe zum Buch mit der Begeisterung für Technologie. Mit KNISTER zusammen hat er pixelcraftbooks gegründet. Er möchte heranwachsende Generationen mit der gleichen Liebe zum Lesen anstecken, die er als Kind entdeckte. Dafür entwickelt er Leseerlebnisse zum Verlieben.  pixelcraftbooks ist ein Laborverlag für digitale Literatur. Mit Erfahrung aus der Buchbranche und der internationalen Technologie- und Startupszene entwickelt das Unternehmen Know-How zu digitalen Leseerlebnissen, Produktionsprozessen, Marketing und Vertrieb. pixelcraftbooks konstruiert neue Wertschöpfungsketten mit und für die Buchbranche und hilft, magische Begegnungen mit Büchern zu gestalten.

Dieses Interview ist in unserem Newsletter erschienen.

Mittwoch, 9. November 2016

"Publishing 4.0 folgt dem Muster der Industrie 4.0" - Erläuterungen zur 1. These der neuen Studie

Industrie 4.0 ist vielleicht das wichtigste Schlagwort, wenn es um die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft geht. Denn mit dem Konzept der Industrie 4.0 wird ein Veränderungsszenario beschrieben, das nicht nur die Produkte, sondern den gesamten Produkterstellungsprozess bis hin zu neuen Formen der Produktnutzung beschreibt. Damit einher geht eine Veränderung der Geschäftsmodelle, die alle Branchen durcheinander wirbelt. In einer kleinen Serie wollen wir die Thesen der neuen Studie zu Publishing 4.0 näher erläutern.

Was hat Industrie 4.0 mit Verlagen zu tun hat? Sehr viel, denn das Konzept lässt sich auf die Verlags- und Medienbranche übertragen, wie wir zusammen mit dem Fachbereich Buchwissenschaft der Universität Erlangen in einer aktuellen Studie zeigen. Die Parallelen zwischen den Konzepten lassen sich schon an der offiziellen Definition des Bundesministeriums für Bildung und Forschung erkennen: "Das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 zielt darauf ab, die deutsche Industrie in die Lage zu versetzen, für die Zukunft der Produktion gerüstet zu sein. Sie ist gekennzeichnet durch eine starke Individualisierung der Produkte unter den Bedingungen einer hoch flexibilisierten (Großserien-) Produktion. Kunden und Geschäftspartner sind direkt in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse eingebunden. Die Produktion wird mit hochwertigen Dienstleistungen verbunden. Mit intelligenteren Monitoring- und Entscheidungsprozessen sollen Unternehmen und ganze Wertschöpfungsnetzwerke in nahezu Echtzeit gesteuert und optimiert werden können." Die Genese des Industrie 4.0-Konzeptes lässt sich anhand von vier Entwicklungsstufen beschreiben:


Dazu analog kann auch die Entwicklung zum Publishing 4.0 in vier Stufen beschrieben werden:


Das alles zusammenfassend lautet die erste These der Studie: "Publishing 4.0 folgt dem Muster der Industrie 4.0". Die Erläuterung dazu aus dem Management Summary: "Mit dem Internet der Dinge bzw. Internet of Everything als allgegenwärtige Vernetzung von Menschen, Maschinen und Produkten kündigt sich eine Revolution an, die als 'Industrie 4.0' bezeichnet wird: Mit der Mechanisierung beginnend, entlasteten Maschinen den Menschen zunächst von körperlicher Arbeit. In der 'Industrie 4.0' unterstützt die Technologie sie durch Automatisierung, Digitalisierung und Vernetzung bei Gestaltungs-, Produktions-, Informations-, Kommunikations- und Steuerungsprozessen. Durch das Konzept 'Publishing 4.0' wird dieses Muster auf die Medienbranche übertragen. Weil Medienprodukte vollkommen digitalisierbar sind, ergibt sich ein besonderes Potential für Produktivitätssteigerung, für innovative Produkte und Services sowie neue Geschäftsmodelle."

Die Herausforderungen für die Verlagsbranche hat Ullstein-Herstellungsleiterin Michaela Philipzen jüngst in einem spannenden Beitrag auf dem buchreport-Blog beschrieben: "Die Ideen der Industrie 4.0 ins Verlagsgeschäft zu transferieren, fällt leichter, wenn man in Max Rauners heiterem Artikel 'Wenn ich mit euch fertig bin, seid ihr ein Joghurt' über die Fertigung des Wunsch-Joghurts stellvertretend für das Milchprodukt ein 'Buch' einsetzt. Viele Aufgaben und Entscheidungen, die über Jahrzehnte den Berufsalltag des Herstellers bestimmt haben, können wir nun getrost den virtuellen Produktionsagenten unserer vernetzen Verlagswelt überlassen. Wichtig wird, mit sinnstiftender und kreativer Wissensarbeit aktiver Teil der Wertschöpfung zu werden und die Zukunft der Verlagsindustrie mitzugestalten. Das verlangt Mut, neue Wege zu gehen, aber auch das konsequente Engagement der Unternehmenslenker, in diese Zukunft zu investieren."

Die Verlags- und Medienbranche befindet sich also in einer Phase der Industriealisierung, Technisierung und Digitalisierung. Das hat, wie das Konzept Publishing 4.0 beschreibt, Auswirkungen auf alle Bereiche im Verlag - von der Organisation über die Mitarbeiter bis hin zu Produkten und zur Vermarktung, mit einem Wort: auf das gesamte Geschäftsmodell. Diese Auswirkungen im Detail beschreiben die 9 weiteren Thesen, mit denen wir uns in unserem Newsletter beschäftigen werden.

Informationen zur Studie
Das Management Summary der Studie "Publishing 4.0 — Chancen, Anforderungen, Konzepte" kann auf unserer Internetseite kostenlos downgeloaded werden. Die vollständige Studie erscheint im Dezember 2016.

Dienstag, 1. November 2016

Wer sich nur auf gedrucktes Papier verlässt, limitiert seine Reichweite - die Contentstrategie des Ebner Verlages

Mit gedruckten Zeitschriften erreicht ein Verlag nur noch einen Teil der Zielgruppen; mehrkanalfähiger Content hingegen kann theoretisch eine unendliche Reichweite erzielen. Deshalb setzt der Ebner Verlag konsequent auf die Reichweitensteigerung durch solche Inhalte. Wie aus einem Zeitschriften- ein Contentverlag wird, skizziert Gerrit Klein, Geschäftsführer des Ebner Verlages und Key Note-Speaker auf dem nächsten Zukunftsforum Zeitschriften, im folgenden Interview.

Gerrit Klein, CEO Ebner
 Ebner stellt in den Mittelpunkt der Wertschöpfung nicht mehr die Zeitschriften, sondern Content. Mit welchem Ziel haben diese Umstellung vorgenommen?
Gerrit Klein: Die Zeitschrift als physisches Bündel hat naturgegeben eine beschränkte Reichweite. Der in ihr enthaltene Content aber hat eine theoretisch unendliche Reichweite, wenn er über alle zur Verfügung stehenden Kanäle verbreitet wird. Wer sich heute angesichts der völlig veränderten Informationsgewohnheiten nur auf gedrucktes Papier verlässt,  limitiert seine Reichweite wissentlich. Unser Ziel ist es aber, die Zielgruppen so umfassend wie möglich zu erreichen. Da ist die Zeitschrift nur ein Kanal. Deshalb steht der Content, der grundsätzlich mehrkanalfähig ist, im Mittelpunkt und nicht irgendein Träger.

Das Geschäftsmodell von Zeitschriftenverlagen basierte auf den Erlösen von den Lesern und den Anzeigenkunden. Worauf basiert Ihr Geschäftsmodell?

Gerrit Klein: Das bleibt gleich – auch wir bekommen unser Geld von Menschen, die unsere Inhalte nutzen und Firmen, die ihre Botschaften in diesem Umfeld und an diese Zielgruppen verbreiten möchten.
 
Welche Veränderungen waren notwendig, um ein Contentunternehmen zu werden? 

Gerrit Klein: Vor allem das Mindset aller Mitarbeiter muss verändert werden. Ein langer und beschwerlicher Weg. Menschen mögen keine Veränderungen. Und dann muss ein technisches Umfeld aufgebaut werden, welches solche Prozesse überhaupt ermöglicht. Nebenbei: Content-Unternehmen waren Verlage schon immer -  sie haben es nur nicht so definiert und sich eher phänomenologisch an den Träger geklammert.
 
Sie beschäftigen jetzt „Transaction Manager“, was ist deren Aufgabe?

Gerrit Klein: Nicht ganz richtig – wir haben die Job Description des Transaction Editors (TE) geschaffen, nicht Transaction Manager. Die TEs verfolgen den Ansatz, Inhalte im Sinne der Content Marketing Philosophie zu nutzen, um Transaktionen mit dem Nutzer auszulösen. Inhalt an sich ist kein Selbstzweck, sondern soll möglichst zu Aktionen anleiten – Downloads von weitergehenden Inhalten, Besuch von Veranstaltungen, Kauf von Produkten. Dazu muss ein TE in der Lage sein, die Interessen seiner Zielgruppe zu analysieren und dann zielgerichtet dazu den passenden Inhalt zu entwickeln. Nachrichten spielen in diesem Umfeld nur eine untergeordnete Rolle, denn nachträglich zu berichten ist ein passiver, lediglich reagierender Ansatz. Wir wollen erkennen, welche Inhalte und  Informationen von der Zielgruppe wirklich gefordert sind und wollen diese aktive gestalten und liefern. Dazu werden die TEs an Tools wie  Searchmetrics ausgebildet, um die Zielgruppen analytisch zu durchdringen. 
 
Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften heißt: „Wir machen keine Zeitschriften. Wir produzieren Content. Wie der Ebner-Verlag mit „Intelligent Content“ Reichweiten steigert und Transaktionen auslöst“. Was wird die Kernbotschaft sein? 

Gerrit Klein: Content muss von der ersten Sekunde an mehrkanalig strukturiert gedacht und entsprechend gestaltet werden. Und dann so automatisiert wie möglich distribuiert werden. Ich werde zeigen, wie wir das im Ebner Verlag konkret machen. Wer heute nur noch für eine Zeitschrift produziert, erreicht den größten Teil seiner Zielgruppe nicht mehr.

Montag, 24. Oktober 2016

Kompromisslose Orientierung an den Leserinteressen - die Digitalstrategie von Gruner + Jahr

Starke Zeitschriftenmarken sind ein guter Ausgangspunkt für Innovationen und Diversifikation. Dennoch muss ein Verlag weiter Denken, wenn er wirklich innovative Geschäftsmodelle umsetzen möchte. Im Mittelpunkt der Digitalstrategie von Gruner + Jahr stehen Kunden und Communities, wie Arne Wolter, Chief Digital Officer Gruner + Jahr und Referent auf dem nächsten Zukunftsforum Zeitschriften, im folgenden Interview erläutert.

Arne Wolter
Starke Zeitschriftenmarken sind der Kern des Geschäftsmodells von Gruner  Jahr. Wie nutzen Sie diese als Basis für Innovation und Diversifikation?
Arne Wolter: Im Zuge unserer Transformation haben wir eine Strategie entwickelt, an der wir uns ganz klar orientieren. So denken wir zunächst in Inhalten und wollen mit diesen auf allen relevanten Plattformen präsent sein. Dabei orientieren wir uns kompromisslos an den Interessen unserer Leser und Nutzer, für die wir dank unserer Communities of Interests – Living, Women, Family, Food, People & Fashion, News, Wissen sowie Wirtschaft & Special – ein tiefes Verständnis haben.  Dieses Verständnis, diese fundierte Kenntnis unserer Nutzer, hilft uns, im Kontext unserer Inhalte neue Geschäftsmodelle bzw. Zusatzgeschäfte aufzubauen und weiterzuentwickeln. Nehmen Sie beispielsweise den SCHÖNER WOHNEN Shop, den wir jüngst lanciert haben. Ein perfektes Beispiel, um zu beschreiben, wie wir uns an den zu uns passenden Inhalten orientieren: Die Zeitschrift SCHÖNER WOHNEN sorgt für den Content, SCHÖNER WOHNEN Digital bietet die Community und der Shop macht die von der Redaktion im Heft vorgestellten und ausgewählten Produkte erleb- und kaufbar.  Und dann gibt es ja auch schon länger die SCHÖNER WOHNEN-Farbe im Baumarkt. 

Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welche Innovation und Diversifikation in das Portfolio passt?
Arne Wolter: Sie müssen zu uns passen, zu unseren Inhalten und zu unseren Lesern und Nutzern. So positionieren wir uns im Digitalbereich stets entsprechend der Bedürfnisse unserer Communities und nutzen das Knowhow über diese Communities auch, um Zusatzgeschäfte wie Commerce, Lizenz-Geschäfte, Paid Services, etc. zu betreiben.

Nehmen Sie zum Beispiel Club of Cooks als Exempel für organisches Wachstum und unsere Content-Community-Commerce-Strategie. Unser FoodTuber-Netzwerk, das wir letztes Jahr aus unserem Innovation Lab Greenhouse heraus gegründet haben und das bereits acht Millionen Food-Begeisterte auf YouTube erreicht und auf Facebook rund 400.000 Fans hat. Es passt zu uns, weil wir mit unseren starken Marken wie ESSEN UND TRINKEN oder Chefkoch.de klare Expertise im Bereich Food haben und mit einer spannenden Community in Kontakt stehen. Mit Club of Cooks vereinen wir zudem Influencer, die auf YouTube im Koch- und Genussbereich aktiv sind und integrieren ihre Videos wiederum auf unseren Sites für Food-Interessierte wie
Chefkoch.de, Stern.de oder Brigitte.de.

Oder denken Sie an die französische Cerise-Gruppe, die unter anderem die Websites
Gentside.com und Ohmymag.com betreibt und eines der führenden digitalen Medienunternehmen im Bewegtbildbereich in Frankreich ist. Unsere Tochter Prisma Media hat die Gruppe dieses Jahr akquiriert und erzielt nun eine monatliche Bewegtbildreichweite von 7,5 Mio. Unique Usern und damit Platz drei im Bereich Mobile-Reichweite. Cerise passt ebenfalls perfekt zu G+J – von der Zielgruppe, der Qualität, den Themen und das mit dem Fokus auf Bewegtbild.

Wie weit darf, kann oder muss sich ein Medienunternehmen bei der Diversifikation vom Markenkern Zeitschriften entfernen?
Arne Wolter: Das muss jedes Haus für sich entscheiden. Da gibt es kein Dürfen oder Müssen. Wir bei Gruner + Jahr glauben, dass wir mit unserem Ansatz und der Orientierung an unseren Marken die für uns richtige Strategie gefunden haben.

Sie betreiben ein „Innovation Lab“. Wie funktioniert dies, und wie wird es in das Haus eingebunden?
Arne Wolter: Wir haben mit dem Greenhouse einen Ort geschaffen, an dem wir experimentieren können – mit neuen Ideen, Technologien und Geschäftsmodellen. Jeder Mitarbeiter von Gruner + Jahr kann Vorschläge für Projekte einreichen. Das Ziel ist es dann, in unserem Innovation Lab innerhalb von ca. drei Monaten alle Annahmen zu prüfen, die einer Idee zugrunde liegen. Ähnlich wie in vielen erfolgreichen Start-Ups entwickeln wir schnell Prototypen und machen einen Realitätscheck: Begeistert das Produkt die Menschen da draußen? Es soll nicht darum gehen, dicke Konzeptpapiere und ausführliche Businesspläne zu schreiben, sondern darum, schnell herauszufinden, ob eine Idee zur Umsetzung taugt – ob Gruner + Jahr mehr Zeit und Geld investieren sollte. Das ist auch unserer CEO Julia Jäkel besonders wichtig, darum hat sie die Schirmherrschaft übernommen. Wichtig ist, dass wir vieles ausprobieren und wenig erfolgversprechende Ideen früh scheitern lassen, damit wir bei den guten Vollgas geben und diese bei G+J implementieren. Beispiele für solche Erfolge sind unter anderem unser Foodtuber-Netzwerk Club of Cooks oder unsere Influencer-Marketing-Plattform InCircles. Aber auch die „gescheiterten“ Projekte sind für uns extrem wichtig, wir lernen darüber ganz viel.

Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften heißt: „Innovation und Diversifikation bei Gruner + Jahr: Content, Community, Commerce sowie Digitalfonds und Innovation Lab“. Was wird die Kernaussage sein?
Arne Wolter: Kannibalisiere dich selbst, bevor es ein anderer tut – das wird zumindest die Message sein.

Donnerstag, 13. Oktober 2016

Neue Studie zur Zukunft des Publishing: "Publishing Industry 4.0 - Chancen, Anforderungen, Konzepte“

Zusammen mit dem Institut für Buchwissenschaft der Friedrich-Alexander-Universität und der Firma Xeditor/Xpublisher haben wir in der Studie „Publishing 4.0 – Chancen, Anforderungen, Konzepte” die Auswirkungen herausgebracht. Die Studie zeigt, wie Verlage das Potential des Publishing 4.0-Konzepts durch Cross-, Hybrid-Media und Digital Content-Services nutzen können. Ziel der Studie ist es, den Verlagen in Form von zehn Thesen eine Entscheidungshilfe zu liefern, auf deren Basis sie eine zukunftssichere Content- und IT-Infrastruktur für ihr Geschäftsmodell entwickeln können.

Die Studie zeigt, dass sich die Entwicklungen aus der Industrie 4.0 auf die Verlags- und Medienbranche übertragen lassen. Mit dem Internet der Dinge bzw. Internet of Everything als allgegenwärtige Vernetzung von Menschen, Maschinen und Produkten kündigt sich eine Revolution an, die als „Industrie 4.0“ bezeichnet wird: Mit der Mechanisierung beginnend, entlasteten Maschinen den Menschen zunächst von körperlicher Arbeit. In der „Industrie 4.0“ unterstützt die Technologie sie durch Automatisierung, Digitalisierung und Vernetzung bei Gestaltungs-, Produktions-, Informations-, Kommunikations- und Steuerungsprozessen. Durch das Konzept „Publishing 4.0“ wird dieses Muster auf die Medienbranche übertragen. Weil Medienprodukte vollkommen digitalisierbar sind, ergibt sich ein besonderes Potential für Produktivitätssteigerung, für innovative Produkte und Services sowie neue Geschäftsmodelle.

Die 10 Kernthesen

Die Ergebnisse der Studie wurden zu 10 Thesen zusammengefasst, die zeigen, in welche Richtung sich das Publishing-Business entwickeln wird:
  1. Publishing 4.0 folgt dem Muster der Industrie 4.0.
  2. Von Hybridmedia zu Content-Services: Konsequente Kundenorientierung ist der Kern von Publishing 4.0
  3. Bei Publishing 4.0 werden aus Nutzern Prosumenten und aus Wettbewerb Coopetition.
  4. Geschäftsmodelle bedingen Produkte und Prozesse.
  5. Produktvarianten bis hin zu individuellen Medienprodukten und Services brauchen Automatisierung, Standardisierung und Geschäftsmodellierung.
  6. Inhalte müssen medienneutral, intelligent und maschinenlesbar aufbereitet werden.
  7. Publishing 4.0 hat Geschäftsmuster, die als Orientierung für die Strategieentwick-lung dienen können.
  8. Die bausteinbasierte Modellierung von Geschäftsmodellen und Geschäftsprozessen mit einfachen Standardsprachen bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Umset-zung von Publishing 4.0.
  9. Publishing 4.0 benötigt eine cloudbasierte und modulare IT für den gesamten Workflow vom Autor über Redaktion bis Leser bzw. Prosumenten.
  10. Publishing 4.0 bedeutet die Einstellung auf die permanente Veränderung von Kundenbedürfnissen, Wettbewerbsumfeld und Geschäftsmodellen.

Management Summary und Studie

Die 10 Kernthesen werden im Management Summary erläutert, das Sie hier kostenlos downloaden können. Eine Vollversion der Studie erscheint im Dezember 2016.

Freitag, 7. Oktober 2016

Innovationsmanagement: Drei Literaturempfehlungen für die Praxis

Innovationen sind ein zentrales Thema in Verlagen. Die Kernfrage lautet: Wie können wir neben dem Kerngeschäft Innovationen erfolgreich umsetzen? Ein paar sehr praxisorientierte Antworten geben die drei Lektüreempfehlungen, die wir für Sie zusammengestellt haben. 

Der Innovationsleitfaden des Kannwas.Club

Seit drei Jahren gibt es eine Arbeitsgruppe im Börsenverein des Deutschen Buchhandels, die sich mit den Themen neue Geschäftsmodelle und Innovationen beschäftigt. Seit 2015 hat sich diese Gruppe, in der sich vor allem Business Developer und Digitalmanager aus Verlagen zusammengeschlossen habe, mit der Frage beschäftigt, wie Innovationsprojekte erfolgreicher umgesetzt werden können. Ergebnis der Arbeit ist eine Checkliste, die unter dem Titel "Innovation in Unternehmen der Buch- und Medienbranche: Leitfaden zur Umsetzung" alle relevanten Themenbereiche behandelt. Der Anspruch des Leitfadens: "Dieser Leitfaden besteht aus einem Fragenkatalog, der die vielfältigen Aspekte, Dimensionen, Fallstricke und Konsequenzen von Projekten mit Innovationscharakter abbildet. Wir haben uns bewusst für das Sammeln von Fragen entschieden, weil Ausgangssituation und Rahmenbedingungen je nach Unternehmen sehr unterschiedlich sein werden. Es ist daher nicht möglich, Best Practices oder eine allgemeingültige Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Umsetzung von Projekten zu formulieren."
Der Leitfaden stellt die wichtigsten Fragen zu sieben Themen:
  • Im Bereich Projekt und Strategie geht es um die strategische Ausrichtung und das Projekt-Setup
  • Im Bereich Unternehmenskultur und Change Management geht es um die grundsätzlichen Voraussetzungen für Veränderungen, die mit jedem Innovationsprojekt verbunden sind
  • Im Bereich Projektmanagement geht es um die konkrete Projektplanung
  • Im Bereich Kommunikation geht es um alle Projekt-Kommunikation - von Meetings bis zu Softwaretools
  • Im Bereich Prozesse und Personen geht es um die internen Voraussetzungen in Bezug auf Geschäftsprozesse und Mitarbeiter
  • Im Bereich IT-Systeme und -Schnittstellen geht es um Voraussetzungen und Herausforderungen für die IT-Infrastruktur
  • Im Bereich Finanzen und Controlling geht es um die Frage der Finanzierung und des Projekt-Controllings
Der Leitfaden gibt, wie schon erwähnt, keine Antworten, sondern listet "nur" Fragen auf. Diese bilden jedoch eine sehr gute Grundlage, um ein Innovationsprojekt zu analysieren, zu planen und erfolgreich umzusetzen.
Der Leitfaden ist kostenlos auf der Website des Kannwas-Club oder kann gegen eine Gebühr in Höhe von EUR 3,99 in E-Books-Shops erworben werden (u.a. bei buch.de).

Neues yellow paper zum Thema Evaluation und Einführung eines Content Management Systems

Die Einführung komplexer IT-Systeme ist immer ein Innovationsprojekt, bei dem nicht nur technische Herausforderungen zu meistern sind. Das neue yellow paper der Deutschen Fachpresse zeigt dies sehr ausführlich und anschaulich am Beispiel der Evaluation und Einführung von Content Management Systemen. Inhalte, also Content, ist für viele Verlage noch immer der zentrale Rohstoff, aus dem sie ihre Medienprodukte herstellen. In Zeiten zunehmender Digitalisierung werden die Anforderungen an ein flexibles und leistungsfähiges CMS immer größer: Inhalte sollen in kleinen Einheiten ("granular") zur Verfügung stehen, um daraus neue Produkte erstellen oder auch Kommunikationskonzepte (z.B. über Social Media-Kanäle) umsetzen zu können. Der Anspruch: "Dieses yellow paper will durch die Zusammenfassung der wichtigsten Fragestellungen Orientierung bei der Einführung eines CMS bieten und bewusst machen, welche Überlegungen im Vorfeld angestellt werden sollten, welche Kraftanstrengung es bedeutet, ein System einzuführen, und wie eine Systemeinführung sinnvollerweise begleitet werden kann."
Die Anschaffung eines CMS, zumal eines für die zentralen, crossmedialen Produktionsworkflows, ist mit erheblichen zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen (und Risiken) verbunden. Die Erfahrung zeigt, dass viele solche Projekte kein zufriedenstellendes Ergebnis erzielen. Diese Erkenntnis war Anlass für die Fachpresse, in einem yellow paper alle Aspekte eines solchen Projektes zu zeigen. Das yellow paper beschreibt ausführlich, welche Aspekte in folgenden Bereichen bedacht werden müssen:
  • Die verschiedenen Systeme, ihre Funktionen und Bezeichnungen: Welche Systemtypen gibt es und was leisten sie?
  • Strategische Überlegungen: Welche strategischen Ziele werden verfolgt?
  • Rahmenbedingungen für die Umsetzung: Welche personellen, organisatorischen und finanziellen Voraussetzungen müssen geschaffen werden?
  • Projektmanagement: Wie sollte das Projekt auf- und umgesetzt werden?
  • Prozessanalyse: Wie können die bestehenden Prozesse analysiert und dokumentiert werden?
  • IT-Analyse: Wie sieht die IT-Infrastruktur aus?
  • Modellierung: Entwurf der neuen Geschäftsprozesse - von den Workflows bis hin zu Veränderungen der Aufgabenbereiche
  • Erstellung Lastenheft: Welche Inhalte sollte ein Lastenheft haben?
  • Evaluierungsphase: Wie muss eine entscheidungsbefähigende Evaluation durchgeführt werden?
  • Erstellung Vertrag / Pflichtenheft: Wie sieht ein guter Vertragsabschluss mit einem Dienstleister aus?
  • Vorgehensweise bei der Implementierung: Welche Faktoren sind bei der Implmentierung zu beachten?
Dieses yellow paper schließt eine Lücke, denn eine so umfassende und praxisorientierte Übersicht zu diesem komplexen Thema hat bisher gefehlt. Diese umfangreiche Übersicht konnte nur durch die Zusammenarbeit diverser Fachpresse-Kommissionen und durch externe Autoren (u.a. haben wir daran mitgewirkt) erreicht werden. Fazit: Pflichtlektüre für alle, die sich mit diesem Thema befassen.
Das yellow paper kann bei der Deutschen Fachpresse bestellt werden.

Konzeption, Umsetzung und Vermarktung von Datenbanken und Cross-Media-Angeboten: Ein wirklicher Praxisleitfaden

Thomas Lennartz, Leiter der Innovationseinheit spirit'47 des Fachverlages NWB, hat seit Jahren Erfahrungen mit der Konzeption, Umsetzung und Vermarktung von digitalen Angeboten gesammelt. Dankenswerter Weise hat er jetzt in einem yellow paper diese Erfahrungen zu einem Praxisratgeber zusammengefasst. Dabei geht er weniger systematisch-theoretisch vor, sondern beschreibt anhand von 36 Fragestellungen die täglichen Herausforderungen und Tücken eines solchen Projektes - die ich hier alle wiedergeben möchte, weil schon die Fragen ein perfekter Leitfaden sind:
  1. Warum es wichtig ist, eine Datenbank von einem reinen Archiv zu unterscheiden
  2. Warum es wichtig ist, die Position von Google im Markt zu verstehen
  3. Warum es wichtig ist, Crossmedialität nicht zum Selbstzweck werden zu lassen
  4. Warum es wichtig ist, Konzepte speziell auf das Medium anzupassen
  5. Warum es wichtig ist, Multimedialität nicht als reinen Selbstzweck zu betreiben
  6. Warum es wichtig ist, den Unterschied zwischen XML, Medienneutralität  und Produktneutralität zu verinnerlichen
  7. Warum es wichtig ist, eine eigene Lösung für das Zusatz-Kosten- und  Ressourcenthema „Digital“ zu finden
  8. Warum es wichtig ist, echte Medienneutralität als Marktchance anzustreben
  9. Warum es wichtig ist, gute Ideen zu sehen und übertragen zu lernen
  10. Warum es wichtig ist, das Thema Semantik richtig zuzuordnen
  11. Warum es wichtig ist, Content nicht mehr eindimensional zu sehen
  12. Warum es wichtig ist, den Kunden und seine Bedürfnisse zu verstehen und  neue Bedürfnisse zu antizipieren
  13. Warum es wichtig ist, Lösungen optimal auf den Kundenalltag zuzuschneiden
  14. Warum es wichtig ist, zu polarisieren, ohne zu vergraulen!
  15. Warum es wichtig ist, den Faktor „Digitale Demenz“ in die Konzeption einzubeziehen
  16. Warum es wichtig ist, die vier tragenden Säulen eines digitalen Produktkonzepts  gleichwertig einzubeziehen
  17. Warum es wichtig ist, die Komplexität der Usability / User Experience nicht zu  unterschätzen
  18. Warum es wichtig ist, keine Kompromisse zum Nachteil des Kunden einzugehen
  19. Warum es wichtig ist, Erhaltungsaufwände zu erkennen und Ressourceninsolvenz zu  vermeiden 
  20. Warum es wichtig ist, für eine kontinuierliche und homogene Pflege des Inhalts zu  sorgen 
  21. Warum es wichtig ist, digitale Produkte als ewigen Prototyp zu verstehen
  22. Warum es wichtig ist, „Time to Market“ als Schlüsselfaktor zum Erfolg zu  betrachten
  23. Warum es wichtig ist, Unabhängigkeit zur eigenständigen Anforderung im Umsetzungsprozess zu machen
  24. Warum es wichtig ist, die Haupt-Projektrisiken zu kennen und erkennen zu können
  25. Warum es wichtig ist, Dienstleister passend zum Projekt auszuwählen
  26. Warum es wichtig ist, mit Ihren Dienstleistern im Dialog zu bleiben – und doch zur  rechten Zeit zu schweigen
  27. Warum es wichtig ist, mit dem Wunschtraum Betatest realistisch umzugehen
  28. Warum es wichtig ist, den Produktcharakter zwischen Convenience und Problem-Solver richtig einzuordnen
  29. Warum es wichtig ist, die Haupt-Herausforderung der Vermarktung digitaler Produkte zu erkennen
  30. Warum es wichtig ist, typische digitale Geschäftsmodelle für sich zu erschließen
  31. Warum es wichtig ist, ungewohnte digitale Geschäftsmodelle mit Bedacht anzugehen
  32. Warum es wichtig ist, bei Lizenzmodellen und Lizenzbedingungen zwischen Theorie  und Praxis zu unterscheiden
  33. Warum es wichtig ist, die rechtlichen Herausforderungen digitaler Produkte zu berücksichtigen
  34. Warum es wichtig ist, stets zu hinterfragen, ob der Kunde versteht, was Sie von ihm wollen 
  35. Warum es wichtig ist, Kundenverhalten nachvollziehen zu können
  36. Warum es wichtig ist, Erfolg dauerhaft vergleichbar messbar zu machen  
Die Erkenntnisse und Empfehlungen klingen oftmals schlicht, doch der Autor spricht aus Erfahrung - er weiß: In den scheinbar trivialen Fragestellungen liegt oftmals der Projekterfolg. Ein Beispiel? Die Frage 28 beschreibt den Unterschied zwischen einem Print- und einem Digitalprodukt: "Eine Datenbank ist keine Zeitschrift. Und sie verkauft sich auch nicht so. Wenn Sie es probieren, werden Sie das schnell selbst merken, dass es einfach nicht klappt. Woran liegt das nun? Wenn Sie den gleichen Produktflyer aufsetzen, an die gleiche Zielgruppe versenden und einmal damit versuchen, eine Zeitschrift zu verkaufen und einmal die Datenbank, bleiben Sie auf der Datenbank sitzen. Was nicht heißt, dass die Datenbank schlecht und die Zeitschrift gut ist. Es heißt auch nicht, dass jeder unbedingt die Zeitschrift haben möchte, eine Datenbank aber keiner braucht. Es liegt vielmehr an einer Vielzahl von Faktoren, die diese beiden Produkte unterscheiden." Welche Faktoren das sind? Das lesen Sie auf Seite 44.
Thomas Lennartz liefert mit diesem yellow paper zum ersten Mal eine umfassende Übersicht für die erfolgreiche Umsetzung ambitionierte Digitalangebote. Die zahlreichen Praxistipps machen diesen Leitfaden zur Pflichtlektüre für jeden Produktmanager.
Das yellow paper kann bei der Deutschen Fachpresse bestellt werden.

Donnerstag, 8. September 2016

"Wir wollen die perfekte Lesemaschine schaffen" - Interview mit log.os- Gründer Volker Oppmann

Wer wird zukünftig bestimmen, was und wie wir lesen können? Die Frage klingt plakativ provokant, doch sie ist mehr als berechtigt: Große Konzerne kontrollieren den Zugang zu Inhalten, der Nutzer muss sich für ein privates Ökosystem entscheiden. Diese Erkenntnis war das Leitmotiv von Volker Oppmann zur Gründung von log.os. Im folgenden Interview warnt er vor den Folgen dieser Entwicklung und stellt sein Alternativmodell vor: "Unser Ziel ist die perfekte Lesemaschine."

Wenn Bücher statt auf dem Papier digital gelesen werden, scheint die Veränderung nicht besonders groß zu sein: Der Inhalt ist gleich, statt Papier gibt es ein digitales Lesegerät. Doch in Wahrheit verändert sich hier ein ganzes Ökosystem. Was ist für Dich der Kern dieser fundamentalen Veränderung?

log.os-Gründer Volker Oppmann (Copyright Tobias Tanzyna)
Volker Oppmann: So überraschend das vielleicht klingen mag: Der Kern für mich ist weniger technologischer als vielmehr gesellschaftlicher Natur. Also die Frage, was diese Veränderung bedeutet. Das große Verdienst der industriellen Buchproduktion war ja nicht allein die Entstehung von Buchhandlungen und Verlagen, sondern die Demokratisierung von Wissen und die damit verbundene Demokratisierung des öffentlichen Diskurses. Das hatte in der Folge nicht nur zur Reformation (Luther-Bibel dank Gutenberg), zur industriellen Revolution sowie den gesellschaftlichen Revolutionen der letzten Jahrhunderte, sondern letztendlich auch zu unserer modernen demokratischen Grundordnung geführt. Durch die Entstehung besagter Ökosystemen laufen wir aktuell jedoch Gefahr, dass es zu einer Art Refeudalisierung kommt
– einige wenige kontrollieren den Zugang und die Nutzung von Inhalten. Und wir sind dabei, unser gesamtes kulturelles Erbe in die Hand von Großkonzernen zu geben.

Wenn ich das richtig verstehe, ist das Kernproblem die Privatisierung von Dateien, Lesege- räten, Darstellungs-software und Nutzungsdaten. Diese Tendenzen kennen wir aus anderen Bereichen ja auch – warum ist das im Buchbereich besonders kritisch?
Volker Oppmann: Es geht eben nicht nur um die „Privatisierung“ von Kulturgütern und persönlichen Daten, sondern um die Frage, wie wir als Gesellschaft funktionieren. Es geht um  Informationsmonopole, Meinungsmache und Deutungshoheit. Man erinnere sich nur an den erfolgreichen Versuch von facebook, Nutzer emotional zu steuern. Und angesichts dessen, was wir gerade in der Türkei, in Russland, in den USA (Stichwort: Trump) und teilweise auch hier bei uns sehen, kann einem das schon Sorgen machen. Wenn populistische Akteure auf den entsprechenden Plattformen bereits eine derartige Wirkung entfalten können, wie ungleich größer ist dann erst der Hebel derjenigen, die solche Plattformen steuern? Pressefreiheit, Meinungsfreiheit und Meinungsvielfalt sind zentrale Errungenschaften der Moderne, ohne die eine demokratische Informations- und Wissensgesellschaft nicht funktionieren kann.

Welche Schlüsse habt Ihr bei log.os aus diesen Erkenntnissen gezogen?
Volker Oppmann: Dass wir nach wirksamen Mechanismen suchen müssen, die oben genannten Werte zu erhalten und zu verteidigen – nicht nur auf der inhaltlichen Ebene. Das heißt, dass wir das Thema auf sämtlichen Ebenen durchdeklinieren müssen – von der Organisationsstruktur über die rechtliche Konstruktion bis hin zur Produktentwicklung. Gerade im Hinblick auf das Produkt gehen wir neue Wege: Das Grundprinzip unserer Nutzerführung ist, den User zu jedem Zeitpunkt selbst entscheiden zu lassen, ob er sich im privaten oder öffentlichen Bereich bewegt. Es gibt keine versteckten Default-Einstellungen, die dem Nutzer ein bestimmtes Verhalten auferlegen. Außerdem verzichten wir auf die Verwendung eines Timeline-Algorithmus, der den Nutzer sowohl in seinem Konsumverhalten als auch in seiner Weltanschauung manipuliert. Unser Algorithmus heißt Mensch. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kontrolle über die eigene Bibliothek.  Ebenso wir jeder Nutzer die Möglichkeit haben muss, bereits gekaufte eBooks in seine log.os Bibliothek zu importieren, muss er seine Bücher und Kommentare natürlich auch wieder mitnehmen können.

Das heißt: Alle Daten und Dateien, die ein Nutzer auf log.os ansammelt bzw. generiert, gehören ihm. Und alles, was öffentlich gemacht wird (wie z.B. Kommentare, Rezensionen oder Metadaten) gehört der Allgemeinheit und wird unter Creative Commons Lizenz (CC BY 4.0) zugänglich gemacht. Unser Geschäftsmodell basiert auf Bezahlinhalten und nicht auf dem Verkauf von Nutzerdaten.

Wo wollt Ihr ansetzen, um das log.os-System in einer von Großkonzernen dominierten
Medienwelt zu etablieren?
Volker Oppmann: Unser Ziel ist die perfekte Lesemaschine. Dazu gehört ein alles umfassendes Leseerlebnis, das neben der reinen Lektüre die Interaktion zwischen den einzelnen Nutzern fördert. Denn all das, was ich in der realen Welt mache, möchte ich natürlich auch in der digitalen Welt tun: Durch die Bücherregale von Freunden stöbern, mich über interessante Bücher unterhalten und nicht zuletzt Bücher verschenken. Und das Ganze auf einer Plattform, nicht verteilt über zig verschiedene Anbieter.

Unser Ansatz ist, im ersten Schritt nicht direkt an Endkunden zu vermarkten, sondern jene zu unterstützen, die sich professionell mit der Vermittlung von Literatur beschäftigen, allen voran Universitäten und kulturelle Institutionen. Auf inhaltlicher Seite wird ein ganz wesentlicher Punkt sein, dass wir nicht bei belletristischer Literatur stehen bleiben, sondern unser Angebot um journalistische und wissenschaftliche Inhalte erweiterten. Denn auch hier gilt: Ich möchte als Nutzer nicht zig verschiedene Bücherregale verwalten, sondern meine gesam- te Literatur an einer Stelle haben. Die Klammer ist Lesen. Außerdem können wir unseren Nutzern so neben dem perfekten Lesererlebnis nicht nur direkte Vernetzungsmöglichkeiten mit Autoren, Verlagen und Bloggern, sondern auch mit Freunden und Kollegen bieten, was Potenziale weit über die Grenzen der Branche hinaus erschließt.

Wenn ich die Diskussion in unserer Branche richtig verfolge, ist das von Dir angesprochene Problem der Privatisierung des Lesens kein großes Thema bzw. wird im Wesentlichen in Form von Amazon-Kritik debattiert. Wie beurteilst Du die Debatte und das Bewusstsein in unserer Branche?
Volker Oppmann: Das Bewusstsein dessen, was hier gerade passiert und was das sowohl für die Branche als auch für die Gesellschaft bedeutet, ist noch so gut wir gar nicht vorhanden. Man ist immer noch zu sehr mit sich selbst und den schmerzhaftesten Symptomen beschäftigt als einen Blick für die Ursachen zu haben. Denn auch Amazon ist lediglich ein Symptom und weit davon entfernt, die Ursache zu sein. Der eigentliche Umbruch steht uns erst noch bevor.

Um – ganz im Sinne der Aufklärung – ein Umdenken herbeizuführen, haben wir letzte Woche gemeinsam mit dem buchreport einen Themen-Channel ins Leben gerufen, der sich mit dem Thema nachhaltiger Medienkonsum (kurz: Bio-Media) beschäftigt. Dort werden wir, ebenso wie auf unserem Blog, kluge Köpfe aus den unterschiedlichsten Bereichen zu Wort kommen lassen. Wir hoffen, dass wir damit den Horizont ein wenig über den sprichwörtlichen Tellerrand hinaus erweitern können ;-). Parallel dazu führen wir gerade erste Gespräche über ein mögliches Konferenzformat.

Weitere Informationen zu log.os:
Blog: http://blog.logos.social/#
Website: www.logos.social
Buchreport-Channel: https://www.buchreport.de/bio-medien-powered-by-log-os/