Dienstag, 19. September 2017

Mehrwerte für Kunden - wann Content und Commerce ein Traumpaar sein können

Interview mit Marcel Kollmar, Abteilungsleiter SEO und Content Marketing bei OTTO und Referent auf der nächsten Content World in Hamburg.

Marcel Kollmar, OTTO
In der Frühphase des Internet galten redaktioneller Content und Commerce als ein Traumpaar. Dann folgten Jahre der Ernüchterung. Jetzt scheint die Ehe wieder zu funktionieren. Wie schätzen Sie die Entwicklung ein?
Marcel Kollmar: Sind Content & Commerce ein Traumpaar? Jein, bedingt auch durch eine Definition – ein Kunde braucht Bilder, Produktbeschreibungen – und auch Kundenbewertungen sind schon obligatorisch in der Erwartung. Ich denke, dass dies aber auch immer abhängig ist von der Anzahl der Produkte, der Emotionalität und dem wahrgenommenen Risiko, das ein Kunde empfindet. Ein Beispiel: Beim Kauf eines Fernsehers oder Sofas wird ein Kunde unterschiedliche und höhere Ansprüche an Informationen haben, als er dies wahrscheinlich beim Kauf von Büchern haben wird – das Risiko eines Fehlkaufes ist dort um Längen geringer bzw. der Retourenprozess deutlich vereinfacht.
Content kann daher aus meiner Sicht auch zu einem echten Differenzierungsfaktor werden – wenn dieser dann Mehrwerte gegenüber dem Kunden bietet. Relevanz ist hier unser Schlüsselpunkt, nur damit schafft man es gegenüber dem Nutzer, hervorzustechen.

Welche Rolle spielen Inhalte bei OTTO?
Marcel Kollmar: Das ist eine sehr globale Frage. Inhalte können bei OTTO natürlich unterschiedlichste Rollen und Aufgaben einnehmen. Bei uns im Online Marketing verfolgen wir das Ziel, mit dem Content, den wir produzieren, einen Mehrwert und damit Relevanz gegenüber dem Nutzer zu erzielen – dass wir dadurch auch noch besser bei Google gefunden werden ist ein positiver Nebeneffekt. Während wir auf otto.de sehr nah am direkten Kauf orientiert sind, nutzen wir unsere Blogs wie UPDATED, ROOMBEEZ oder TwoForFashion auch, um weitere Themenfelder abseits des direkten Kaufwunsches abzudecken.

Welche Inhalte genau bereiten Sie zusätzlich zu den reinen Produktinformationen auf?
Marcel Kollmar: Eine der großen Initiativen, die wir aktuell gestartet haben, sind eben diese Produktinformationen, hier verfolgen wir unser Credo: „Benefits statt Features“, also ganz klar den Vorteil von einem Produkt in den Vordergrund zu stellen und Nutzern aufzuzeigen, was diese mit einem Feature an Vorteilen erhalten (siehe z. B. hier). Darüber hinaus probieren wir viele Formate auf den Blogs aus und gleichzeitig auch direkt am Kaufprozess mit redaktionellen Beratern: Eine Waschmaschine kauft man in der Regel nur alle acht Jahre, das ist dann aber ein sehr intensiver Kaufvorgang, so dass wir hier auch Hilfestellung geben möchten.

Woher stammen diese Inhalte? Haben Sie eine eigene Redaktion?

Marcel Kollmar: Nein, wir verzichten bewusst auf eine eigene Redaktion. Wir sehen unsere Kernkompetenz eher als Content-Architekten, d. h. wir verstehen sehr genau, was ein Nutzer möchte und erwartet bzw. wie wir ihn auch positiv überraschen können. Wir verstehen aber auch die Wichtigkeit der User Experience in einer mobile-first Welt und können die Analyse von Nutzer-Engagement in Optimierungsansätze überführen.

Sie setzen vor allem auf Blogs und auf „authentische Inhalte“. Welche Erfahrungen haben Sie mit dieser Form gemacht?
Marcel Kollmar: Blogs sind ein schwieriges Umfeld mit der größten Herausforderung eine Relevanz beim Nutzer aufzubauen, d. h. auch konkret Traffic-Quellen zu erschließen. Gleichzeitig können Blogs aber auch strategische Felder in der Kundenbeziehung einnehmen und ein Format darstellen, mit dem die Kundeninteraktion durch Mehrwerte gesteigert werden kann. Man sollte aber auf keinen Fall unterschätzen, welchen Aufwand diese Content-Formate auch bedingen, wenn eine gewisse Relevanz erzeugt werden soll.

SEO ist die klassische Form, ohne Werbegelder Suchmaschinentraffic auf die Website zu bekommen. In welchem Verhältnis stehen SEO und Content Marketing?
Marcel Kollmar: Content Marketing ist für uns eine übergreifende Sichtweise, wie durch Inhalte dedizierte Mehrwerte aufgebaut werden können, die einen positiven Effekt auf die Markenwahrneh-mung und Interaktionsrate mit einer Marke haben können, aber getrieben aus einer Pull-Marketing-Sichtweise, d. h. mein Content ist so gut und relevant, dass ich damit Nutzer anziehe, ohne diese Inhalte medial zu befeuern. Die Überlappung zwischen SEO und Content Marketing ist ein datengetriebenes Kundenverständnis, d.h. die Beantwortung der Frage „Was sucht ein Nutzer?“. Und natürlich hat sich auch Google deutlich weiterentwickelt und Relevanz ist ein zentrales Thema und es reicht schon lange nicht mehr, dass nur gewisse Keywords in einem Text genannt werden müssen. Natürlich kann Content Marketing auch ohne Betrachtung von SEO funktionieren, nur wird dann ein riesiges Potential verschenkt.

Was raten Sie Unternehmen, die Content Marketing erfolgreich einsetzen wollen?
Marcel Kollmar: Am besten in der Nische starten, die eigene Kompetenz im Unternehmen nutzen und die Zusammenarbeit mit einem SEO-Manager suchen, hierdurch lassen sich erste Erfolge sehr schnell realisieren. Und am allerwichtigsten: Immer aus einer Kundensicht denken und nicht als Unternehmen, das seine Marke in den Mittelpunkt stellt. Content Marketing ist aus meiner Sicht auch: „Erstmal geben, bevor man nimmt“.

Marcel Kollmar (38) beschäftigt sich seit über zehn Jahren mit dem Thema Online Marketing und Produktmanagement / Usability und leitet seit Mitte 2014 bei OTTO in Hamburg den Bereich SEO.

Mittwoch, 2. August 2017

Erkenne Dich selbst! Oder: Wie aus Verlagen Serviceprovider werden

"Wir sind schon lange kein Verlag mehr" - dieses Statement können Sie immer öfter bei Vorträgen von Referenten aus - tja, wie soll ich sagen - ehemaligen Verlagen hören. Jüngst wieder geschehen auf dem Publishers Forum, als u. a. David Klett die Veränderung seines Unternehmens hin zu einem internationalen Bildungsanbieter beschrieb. Die Frage nach der Selbstbezeichnung ist mehr als Semantik, denn hier geht es um das Selbstverständnis, aus dem heraus ein Unternehmen weiterentwickelt wird.
David Klett hat auf dem Publishers Forum die Veränderung im Selbstverständnis der Klett-Gruppe prägnant beschrieben: Aus der Druckerei wurde ein Schulbuchverlag, aus dem Schulbuchverlag ein Mediendienstleister und aus diesem schließlich ein internationaler Bildungsanbieter. Dass es hier nicht um Semantik, sondern um Unternehmensstrategie geht, machte Klett an einem einfachen Beispiel deutlich: Klett betreibt mittlerweile auch Kindergärten und Schulen. Das Beispiel zeigt, wie wichtig das Selbstverständnis für die Weiterentwicklung eines Verlages bzw. Unternehmens ist.

Gerade Fachverlage sind schon lange nicht mehr nur noch verlegerisch tätig, sie verändern sich in Richtung kundenorientierter Serviceprovider. Hier einige Beispiele von Selbstdefinitionen, die ich gesammelt habe:
  • publish-industry Verlag: „Plattformanbieter für Geschäftsanbahnungen“
  • Vogel Business Media: „Information Services Company“
  • HaufeLexware: „Anbieter für integrierte Unternehmens- und Arbeitsplatzlösungen“
  • Raabe Verlag: „Begleitung von schulischen Lern- und Bildungsprozessen“
  • Mendeley: “A free reference manager and academic social network that can help you organize your research, collaborate with others online, and discover the latest research”
Die Beispiele zeigen, wie weit sich Verlage von der klassischen Definition entfernt haben mit dem Ziel, so neue Horizonte für ihr Geschäft zu erschließen. Wie kann ein Verlag sich auf die Reise in ein neues, erweitertes und zukunftsfähiges Selbstverständnis begeben? Das zeigt sehr schön das Beispiel des Münchner Fachverlages publish-industry, das Geschäftsführer Kilian Müller im Letter (Ausgabe 1/2017), dem Magazin des Vereins Deutsche Fachpresse, anschaulich beschrieben hat. Ausgangspunkt war die Unzufriedenheit mit der Innovationsfähigkeit, Kilian Müller: "Wir hatten früher eine Struktur wie wahrscheinlich fast alle Verlage, mit kleinen Business Units, die auf unsere Magazinmarken ausgerichtet waren. In diesen Business Units waren Redakteure, ein Chefredakteur als Kopf, dann ein Anzeigenteam mit einem Anzeigenleiter als Kopf. Wir hatten das damals recht modern mit einer Doppelspitze aus Anzeigenleiter und Chefredakteur konzipiert, sodass die sich auf Augenhöhe begegnen. Das hat auch eine ganze Zeit lang gut funktioniert. Im Wesentlichen war der Kernprozess auf die Erstellung von monatlichen Magazinen ausgerichtet." Die Konsequenz: "Jedes neu entwickelte Geschäftsmodell, das kein Magazin war, hat uns immer vor unendliche Schwierigkeiten gestellt." Der Wandel wurde durch einen radikalen Wandel der Perspektive erreicht: In einem Selbsterkennungsprozess wurde das von den Medien abstrahierte Wertversprechen herausgearbeitet: "Plattformanbieter für Geschäftsanbahnungen". Im Mittelpunkt stehen jetzt die Werbekunden, für deren Zielsetzungen Lösungen entworfen und umgesetzt werden.

Ein anderes Beispiel ist Vogel Business Media. Stefan Rühling,  Vorsitzender der Geschäftsführung der Vogel Business Media und Vorsitzender des Vereins Deutsche Fachpresse, in auf dem VDZ Publishers‘ Summit in einer Standortbestimmung der Fachmedien festgestellt: „Wir alle, alle Medienunternehmen, befinden uns auf einer großen Reise der Veränderung und Transformation. Da heißt es, sich anzupassen und wandlungsfähig zu bleiben. In den USA oder England haben viele unserer Kollegen in der Fachmedienbranche sich schon ein anderes, erweitertes Selbstverständnis angeeignet: Sie bezeichnen sich nicht als Verlag oder Medienhaus. Sie bezeichnen sich als ‚Information Services Company‘. Bei meinem Unternehmen Vogel Business Media haben wir uns nach 125 Jahren des Bestehens heute den Leitsatz gegeben: Informieren – Aktivieren – Entwickeln. Neben unseren fachjournalistischen Leistungen, dem Editorial Content, kommen immer mehr Kommunikations- und Serviceleistungen hinzu: Ob Content-Marketing-Lösungen oder Market Intelligence & Insights. Und wir wollen unseren Kunden auf allen Wegen helfen, erfolgreicher zu werden.“

Der Weg zur Selbsterkenntnis: Abstrahieren Sie Ihr Geschäftsmodell!


Der Weg zu solchen Neudefinitionen führt über eine Abstraktion oder vielleicht sogar Neujustierung des bestehenden Geschäftsmodells. Nochmal das Beispiel publish-industry: Die frei verteilten Zeitschriften hatten schon immer das Ziel, die Werbekunden bei ihrem Marketing zu unterstützen. Die neu formulierte Positionierung stellt dieses Ziel in den Mittelpunkt, nicht mehr Medien oder spezifische Inhalte. Aus dem Verlag wird so ein Serviceprovider für die Werbekunden.
Wenn Sie das für Ihren Verlag nachvollziehen und als Basis für eine Strategieentwicklung nehmen wollen, dann empfehle ich Ihnen die folgende Vorgehensweise:
  1. Was ist momentan der Kern meines Geschäftsmodells? Welche zentralen Kundennutzen bedienen wir?
  2. Wie lässt sich der Kundenbedarf (Leser / Anzeigenkunden) abstrahiert formulieren? Welche weiteren Kundenbedürfnisse ließen sich adressieren?
  3. Welches zentrale Wertversprechen lässt sich daraus ableiten?
  4. Welche Selbstdefinition lässt sich aus diesen Definitionen ableiten?
  5. Welche neuen Wertangebote und Geschäftsmodelle lassen sich auf Basis dieser Definition ableiten?
Wenn Sie einen solchen "Erkenne Dich selbst"-Prozess mit Ihren Mitarbeitern zusammen durchführen, werden Sie feststellen, wie sich der Horizont von allen erweitert, wie eine gemeinsame Idee für ein erweitertes Leistungsbewusstsein entsteht und vor allem, wie Innovationen in ganz neuen Richtungen möglich werden.

Mittwoch, 24. Mai 2017

Von der Prozessanalyse zur Prozesssteuerung: Wie Verlage den Industriestandard BPMN nutzen können

Die Digitalisierung fordert von Verlagen scheinbar Widersprüchliches: Standardisierung und Automatisierung auf der einen, Agilität und Flexibilität auf der anderen Seite. Eine der Antworten auf diese komplexe Herausforderung besteht in einer Umsteuerung von einer produkt- zu einer prozessorientierten Arbeitswese. Mario Kandler (Sitefusion) und Tobias Ott (pagina) erläutern im folgenden Interview, wie Verlage den Industriestandard "BPMN" nutzen können, um zu einem prozessorientierten Unternehmen werden zu können. Beide sind auch Referenten auf dem 19. CrossMediaForum am 4. Juli 2017 in München.

Mario Kandler
Was ist und was kann eine Standardsprache wie BPMN?Mario Kandler: BPMN steht für „Business Process Model and Notation“ und ist ein Industriestandard der Object Management Group (OMG). Er dient der grafischen Darstellung und Modellierung von Geschäftsprozessen. In der Industrie wird dieser bereits seit Jahren erfolgreich eingesetzt. Die aktuelle Version 2.0.1 ermöglicht die Speicherung der Prozesse in einem standardisierten XML-Format. Dies kann von verschiedenen Workflow Engines  gelesen und interpretiert werden. Von sehr einfachen Ablaufprozessen bis hin zu komplexen Transaktionen können sämtliche Prozesse abgebildet und überwacht werden – so auch Lektorats- und Herstellungsprozesse.

Tobias Ott
Warum macht es Sinn, mit dieser Sprache auch im Verlagsbereich zu arbeiten?
Tobias Ott: Nach der Erkenntnis, mit medienneutralen Daten zu arbeiten, ist die Arbeit in definierten Prozessen der zweite große Schritt, um wettbewerbsfähig in das digitale Zeitalter zu starten. Hierbei müssen wir zwei Aspekte unterscheiden: Zum einen, für immer wiederkehrende Arbeitsschritte Workflows zu entwickeln und damit die Arbeiten möglichst zu standardisieren und zu automatisieren – das schafft Prozesssicherheit und Kostenoptimierung. Und zum anderen, in einer Zeit, in der die Zukunft ungewiss ist, in der digitale Geschäftsmodelle kommen und gehen, agile Methoden anzuwenden, um schnell und effizient Geschäftsmodelle entwickeln, ausprobieren und ggf. auch wieder verwerfen zu können. BPMN kann beides unterstützen: standardisierte Prozesse im Verlag zu etablieren und gleichzeitig einen Werkzeugkasten anzubieten, mit dessen Hilfe man sehr schnell neue Ideen ausprobieren kann. Dieses „Doppelspiel“ ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg der „Industrie 4.0“ - Unternehmen wie beispielsweise Zalando arbeiten sehr erfolgreich und extrem agil auf dieser Basis. Dazu ist es wichtig zu verstehen: Mit BPMN lassen sich Prozesse nicht nur dokumentieren, sondern maschinell steuern. Hierfür kommen sogenannte Workflow Engines zum Einsatz, die einen BPMN-Prozess einlesen können und die entsprechenden Teilprozesse starten und steuern. Dadurch lassen sich Arbeitsschritte automatisieren und beliebige Anwendungen wie ERP-Lösungen, Produktionssysteme, Distributionssysteme aber auch Onlineportale und Shops intelligent vernetzen, wodurch die gesamten Abläufe optimiert werden. Das Management von Schnittstellen und Microservices wird die Herausforderung der nächsten Jahre im Verlagsumfeld sein – und ohne Standards ist das nicht zu leisten. Diesen Standard stellt BPMN dar. 

Wie aufwändig ist es, im Verlag seine Prozesse mit BPMN zu analysieren und zu dokumentieren?
Tobias Ott: Der Aufwand der Prozessanalyse in einem Verlag ist grundsätzlich unabhängig vom Modell, in dem das Ergebnis der Analyse dokumentiert wird. BPMN kann hier aber dennoch helfen: Auf Grund der Tatsache, dass BPMN sehr leicht verständlich und durch zahlreiche graphische, z. T. kostenlose Tools unmittelbar nutzbar ist, lassen sich in der Regel in nur wenigen Workshops die Verlagsprozesse erarbeiten und dokumentieren. Der größere Aufwand steckt in der Erarbeitung der SOLL-Prozesse, nicht in der Dokumentation der IST-Prozesse. Dabei gilt: Vor allem die SOLL-Prozesse sollten gleich in BPMN modelliert werden, damit sie anschließend in eine Workflow-Engine eingespeist werden können. Dann ist der größte Schritt schon getan.

Wie sollte ein solches Analyseprojekt durchgeführt werden?
 
Tobias Ott: Nochmals: Wir müssen zwischen den IST-Prozessen (also einer Analyse) und der Erarbeitung von SOLL-Prozessen unterscheiden. Ein Analyseprojekt wäre also zu kurz gesprungen, ist nur der erste Teil eines Workflow-Projektes. Aber es sollte am Anfang stehen – nur wer seine IST-Prozesse kennt, kennt auch deren Schwächen. Ob bereits die IST-Prozesse in BPMN abgebildet werden oder ob sich der Aufwand nicht lohnt, wird im Einzelfall zu entscheiden sein. Für die SOLL-Prozesse findet anschließend eine kurze Einführung in die BPMN-Logik statt. Das schöne dabei ist: Da BPMN eine graphische Abbildung von Prozessen ist, bedarf es hier keinerlei technischer Kenntnisse – vielmehr geht es darum, die optimalen Prozesse „hinzumalen“. In dem Kick-Off-Termin wird dem Verlag an Hand von Musterprozessen aufgezeigt, wie eine Modellierung in BPMN aussehen könnte, und es werden bereits erste Grundprozesse angelegt. Eine Arbeitsgruppe übernimmt dann die Bearbeitung der einzelnen Prozesse. Dies kann relativ einfach parallel zum Tagesgeschäft erfolgen. Nach unseren Erfahrungen können bereits mit einem Tag pro Woche über einen Zeitraum von sechs bis acht Wochen die Prozesse definiert werden. Idealerweise werden diese dann in einer gedruckten Version an einem gut frequentierten Platz im Unternehmen ausgehängt und für Feedback bereitgestellt. Die eingearbeiteten Rückmeldungen sind dann die Basis für einen Workshop mit uns, um die Prozesse zu finalisieren.

Wie kann ein Verlag die BPMN-Abbildung aktuell halten und den sich ja ständig ändernden Prozessen anpassen? 
Mario Kandler: Wie in jedem Qualitätssystem ist es auch hier notwendig, einen Prozessverantwortlichen zu bestimmen. Dieser ist zentrale Anlaufstelle für Rückmeldungen zu den aktuell laufenden Prozessen bzw. bei Anfragen zu neuen Abläufen. Je nach Umfang der Gesamtprozesse muss man hierfür mit einem Aufwand von zwei bis drei Tagen im Monat rechnen. Das Ziel muss aber freilich sein, dass sich die Basisprozesse möglichst wenig verändern, so dass die installierten Systeme stabil und reproduzierbar laufen. Dann ist eine Veränderung von Teilworkflows – z.B. ein neuer Bild-Freigabeprozess – relativ einfach möglich. 

Was bringt die Anwendung des BPMN-Konzeptes für das Management von Content? 
Mario Kandler: Die Antwort steckt bereits in der Frage: Content muss gemanagt werden. Content einfach nur vorzuhalten und irgendwie zu veröffentlichen reicht lange nicht mehr aus, um damit das Interesse der Nutzer zu erzielen und Reichweite zu generieren. Inhalte müssen mit entsprechenden Metadaten ausgezeichnet, mit Nutzungsrechten versehen und intelligent und flexibel zusammengestellt werden. Zudem muss der Weg von der Content-Erstellung bis hin zu den einzelnen Ausleitungen wie Buch, Zeitschrift, eBook, Microsite oder Onlineshop effektiv, schnell, überprüfbar und reproduzierbar verlaufen. In unserer schnelllebigen Zeit ist das Thema Time-to-Market UND agile Entwicklung von Geschäftsmodellen so aktuell wie nie zuvor. Ohne eine zentrale und gleichzeitig flexible Steuerung der Prozesse ist daran kaum zu denken. 

Ihr Vortrag auf dem CrossMediaForum heißt „Standard-Workflows vs. Workflow-Standards - Verlage entdecken BPMN“. Was wird die zentrale Botschaft sein? 
Tobias Ott: De Botschaft ist einfach: Lernen Sie von den großen Playern am Markt innerhalb und außerhalb unserer Branche und setzen Sie etablierte Methoden ein, um als Verlag zu einem agilen Unternehmen zu werden. Die Zeit dafür ist reif und die Methoden stehen zur Verfügung.

Linkhinweis: Eine gute Einführung in das BPMN-Konzept gibt der Artikel auf Wikipedia.

Donnerstag, 13. April 2017

Management als konstruktive Störung: Verlage brauchen eine Veränderungskultur!

In Zeiten starken Wandels ist die Fähigkeit zu Veränderungen überlebensnotwendig. Doch was müssen Verlage und andere Medienunternehmen unternehmen, um bei sich eine Veränderungskultur zu etablieren? Sie müssen vor allem an ihrer Unternehmenskultur arbeiten, um sich auf eine Zeit permanenten Wandels einzustellen, und eine Atmosphäre der sicheren Unsicherheit schaffen.

Verlage scheinen besonders gut auf Veränderungen vorbereitet zu sein: Im Unterschied zu Industrieunternehmen, die teilweise sehr lange Planungs- und Produktlebenszyklen haben, sind Verlage gezwungen, permanent neue Produkte (wie Bücher) oder Produkte mit neuen Inhalten (wie Zeitschriften) zu produzieren. Doch um diese Vielzahl neuer Produkte und Inhalte produzieren und vermarkten zu können, benötigen Verlage einen sehr stabilen Produktions- und Distributionsprozess, sie brauchen ein stabiles Geschäftsmodell, ohne das sie nicht (über)lebensfähig wären.

Stabilität geben diesem Geschäftsmodell vor allem die Art der Inhaltegenerierung (z. B. über Autoren oder externe Redakteure), die Art der Inhalteaufbereitung (z. B. als Roman, Ratgeber oder Fachzeitschrift), die Art des physischen Produkts (z. B. als Buch, Zeitschrift, Hörbuch) und die Art der Vermarktung (z. B. über den Buchhandel oder im Direktmarketing). Wenn sich diese Faktoren ändern, wenn neue Produkt- und Vermarktungsformen möglich oder notwendig werden, wenn Autoren nicht mehr nur Lieferanten von Inhalten sind, sondern vom Verlag als zentrales Vehikel für die Buchvermarktung genutzt werden sollen (ein Modell vor allem für Special-Interest- oder Fachverlage) - um nur ein Beispiel zu nennen - dann muss sich in einem Verlag viel ändern. Darauf sind die meisten Verlage, wie eben erläutert, nicht eingestellt.

Doch Veränderungsdruck entsteht nicht nur aus neuen Produkt- und Vermarktungsmöglichkeiten und neuen Geschäftsmodellen, sondern auch aus internen Gründen:
  • Verlage müssen als Arbeitgeber attraktiv werden und eine Umgebung bieten, die innovative und kreative Köpfe spannend finden, und zwar im Wettbewerb auf einem umkämpften Arbeitskräftemarkt.
  • Verlage müssen in viel kürzeren Zyklen technische Innovationen umsetzen und interne Abläufe verbessern oder revolutionieren können.

Kulturelle Fragen als zentrale Erfolgsfaktoren

Was also können Verlage tun, um eine Kultur für Veränderungen bei sich zu ermöglichen? Sie müssen zunächst erkennen, dass es sich tatsächlich nicht in erster Linie um eine Frage der Organisation oder der technischen Innovationen handelt (nach dem Motto: "Das neue Redaktionssystem wird uns neue Produkte ermöglichen"), sondern um eine Frage der Unternehmenskultur. Also um die Frage, in welchem Geist, mit welcher Einstellung das Unternehmensziel erreicht werden soll. Eine Kultur, die offen für Veränderungen sein will, muss sich offensiv auf diese Herausforderung einstellen. Sie muss den Spagat zwischen stabilem Kerngeschäft und ungewissen Zukunftsgeschäftsmodellen, zwischen hochstandardisierten Kernprozessen und einer flexiblen Projektkultur, also zwischen Statik und Dynamik bewältigen.

Grundsätzlich bietet sich hier das Modell der drei Horizonte an, über was wir schon ausführlich berichtet haben (siehe Newsletterausgabe 10/2013). Doch an dieser Stelle möchte ich noch etwas grundsätzlicher werden, denn es geht hier um die zentralen Fragen der Unternehmensführung, die ich anhand von acht Kulturfeldern stichwortartig aufzeigen möchte:
  1. Führungskultur: Wie offen ist die Führung für Veränderungen? Wie werden Veränderungs- oder Verbesserungsvorschläge nicht nur unterstützt, sondern gefordert und gefördert? Stellt sich die Führung selbst in Frage? Begreift Führung als ihre vornehmste Aufgabe, ein Team von Spezialisten arbeitsfähig zu machen, die Mitarbeiter herauszufordern, zu irritieren und mit Fragen täglich weiter zu bringen?
  2. Projektkultur: Wie werden Projekte gemanagt? Gibt es ein Methodenset, gibt es ausgebildete Projektmanager (egal ob klassisch oder agil)? Ist es möglich, dass ein Volontär ein Projekt führt, in dem ein Mitarbeiter aus der Leitungsebene mitarbeitet? Sind agile Projekte möglich, bei denen weder Budget noch Leistungsumfang exakt festgeschrieben sind?
  3. Kommunikations- und Meetingkultur: Wie wird im Unternehmen kommuniziert? Gibt es grundlegende Vereinbarungen für Meetings (Vorbereitung, Diskussionskultur, Länge, Dokumentation, Follow-up, Verantwortlichkeiten)?
  4. Transparenzkultur: Sind den Mitarbeitern die Unternehmensziele bekannt? Gibt es einen Strategiedialog über alle Ebenen hinweg? Wie transparent werden Kennziffern kommuniziert?
  5. Innovationskultur: Wie wird mit neuen Ideen umgegangen? Gibt es einen Innovationsprozess? Wie kommen neue Ideen herein, gibt es einen regelmäßigen Austausch über neue Entwicklungen auf den Märkten, bei den Kunden, bei Wettbewerbern, bei Produkten, beim Marketing oder bei technischen Entwicklungen? Werden Ideen geprüft, auch wenn sie konträr zum bestehenden Geschäftsmodell sind? Werden alle Ressourcen (vor allem Mitarbeiter, aber auch Dienstleister, Autoren und Multiplikatoren) für neue Anregungen genutzt? Gibt es ausreichende Budgets und Kapazitäten für Innovationen? Gibt es einen auf Innovationen angelegten Produktentwicklungsprozess?
  6. Markt- und Kundenkultur: Gibt es systematisch gesammelte Informationen über den Markt, den Wettbewerb und die Kunden? Gibt es eine enge Kundenvernetzung, sind alle Abteilungen in einem regelmäßigen Dialog mit den Kunden(gruppen)?
  7. Personalentwicklungskultur: Werden mit den Mitarbeitern Entwicklungspfade auf Basis von Kompetenzprofilen und Zielvorstellungen erarbeitet und regelmäßig in Zielgesprächen überprüft? Werden Fortbildungen gefördert? Wird der Veränderungswille über Abteilungen hinweg gefördert? Werden neue Mitarbeiter systematisch eingearbeitet oder in einem speziellem Programm gefördert (Trainee-Konzept)?
  8. Fehler- und Vertrauenskultur: Wie wird mit Fehlern umgegangen? Kann sich ein Mitarbeiter auf die Unterstützung seiner Führungskraft verlassen, auch wenn das Projekt scheitert? Gibt es ein faires und offenes Miteinander auch in kritischen Phasen? Vertraut die Führungskraft auf den Mitarbeiter, wenn dieser z. B. als „Product Owner" ein agiles Produktentwicklungsteam leitet?

Management als Störung und Unterstützung: Innovationen und Veränderungen als Teil der Unternehmenskultur

Veränderungswille kann gefördert, aber nicht befohlen werden. Die Führungskräfte stehen in der Pflicht – sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich zugleich sicher und unsicher fühlen:
  • sicher in Bezug auf die Unterstützung bei Veränderungen und Innovationen,
  • unsicher in Bezug auf das Gefühl, dass schon irgendwie alles so bleiben wird, wie es ist.
Management als konstruktive Störung, als unterstützende Verunsicherung – das scheint ein ungewöhnlicher Gedanke. Aber wenn Stabilität an falscher Stelle zur vielleicht größten Falle für die Zukunftsfähigkeit eines Verlages werden kann, dann wird das Management der Instabilität zur wichtigsten Aufgabe von Führung.

Der Artikel ist zuerst im HSP-Newsletter erschienen.

Freitag, 24. Februar 2017

Digitale Transformation in Verlagen - mehr als ein Buzzword?

Befindet sich Ihr Verlag, Ihr Unternehmen auch in der "digitalen Transformation"? Dann sind Sie in guter Gesellschaft, denn die digitale Transformation (DT) ist die Massenbewegung der Wirtschaft und der Gesellschaft, ist das Fitnessprogramm, dem sich jede und jeder stellen muss, um zukunftsfähig zu werden. Doch was heißt DT konkret? Oder ist DT nur ein weiteres Buzzword, mit dem letztlich ein ganz normaler Veränderungs- und Innovationsprozess beschrieben wird?

Fangen wir vorne an, beim Adjektiv "digital". Was wird alles durch die Digitalisierung verändert? Eine scheinbare triviale Frage, alles längst diskutiert und beschrieben. Dennoch, die Auflistung der in einem Verlag betroffenen Bereiche zeigt, wie weitreichend die Digitalisierung Verlage verändern kann:
  • Geschäftsmodell: Freemium, Flatrate, Plattform, E-Commerce, E-Learning, Softwarelösungen, Workflowlösungen, um nur einige Stichworte zu nennen: Das ist alles neu, muss anders gedacht und umgesetzt werden.
  • Produkte / Services: Digitale Produkte sind anders als gedruckte - natürlich, klar. Aber wie viel anders, das ist Verlagen erst langsam bewusst geworden. Selbst ein simples E-Book, das den Text 1:1 wiedergibt, ist an technische Rahmenbedingungen (Hardware, Software) gebunden, wird anders vertrieben (Download), abgerechnet, muss intern anders betreut und organisiert werden. Onlineplattformen oder anspruchsvolle Apps sind überhaupt nicht mehr mit klassischen Verlagsprodukten vergleichbar, vielleicht gibt es noch eine Schnittmenge beim Content, aber schon dieser muss für solche Produkte ganz anders aufbereitet und angereichert werden. Radikal ist hier vor allem die Anforderung, jetzt wirklich die Kundenperspektive einzunehmen, der alte Hut "Kundenorientierung" bekommt eine ganz neue Bedeutung.
  • Marketing: Neue Formen direkter Kundenbeziehungen, Echtzeitkommunikation, neue Möglichkeiten der Datenaggregation und -auswertung, neue Herausforderungen durch Plattformen und digitale Netzwerke - kein Zweifel, das Marketing verändert sich radikal.
  • Vertrieb: E-Commerce-, Download- und Flatrateplattformen fordern die Verlagsbranche heraus, sie bilden eine noch größere Macht als der stationäre Handel; neue Chancen durch den Direktvertrieb, neue Möglichkeiten der Preisbildung (trotz Preisbindung) - auch der Vertrieb steht vor fundamentalen Veränderungen.
Schon diese kleine Stichwortliste zeigt, wie groß die Veränderungen durch die Digitalisierung sind - so fundamental, dass in vielen Branchen die (erfolgreichen) Innovationen von außerhalb kommen, von Start-ups, die das Neue verstehen und umsetzen, und nicht mühsam das Alte ins Neue transferieren wollen oder müssen.

Das Substantiv "Transformation" beinhaltet schon Bewegung und Veränderung. Und tatsächlich - wenn ein Verlag die eben skizzierten Herausforderungen der Digitalisierung meistern möchte, muss er sich transformieren - betroffen sind alle Bereiche:
  • Verlagsleitung / Management: Muss den Wandel anstoßen, ermöglichen und begleiten und dafür die richtigen Rahmenbedingungen schaffen (u. a. im Controlling, in der Personalführung und -ausstattung, in der Unternehmenskultur, in der gemeinsamen Ausrichtung auf ein Ziel).
  • Unternehmenskultur: Agiles, abteilungsübergreifendes und projektbezogenes Arbeiten, Fehlerkultur, permanente Veränderung, Lernkultur - schon diese Stichworte zeigen, dass eine solche Transformation nicht nur ein paar neue "Skills" fordert, sondern ein neues "Mindset", eine neue Unternehmenskultur.
  • Produktentwicklung: Hier sind neue Vorgehensweisen gefragt, der Kundenbedarf muss neu ins Zentrum gerückt werden, nicht mehr die klassische Marktforschung gibt die Richtung vor, sondern neue, agile Methoden führen zu einer iterativen Produktentwicklung mit Prototyping und Minimal Viable Products. Vorbild ist die Softwarebranche, prozess- und abteilungsübergreifendes Arbeiten wird Standard.
  • Workflows: Die Digitalisierung durchdringt alle Prozessschritte, Schnittstellen werden neu definiert, Automatismen und Standards eingeführt, Datenflüsse sollen so reibungslos wie möglich ablaufen. Der moderne Verlag ist prozessorientiert, Workflows bilden die Basis.
Natürlich, diese Transformation muss nicht überall und schon gar nicht in dieser Radikalität durchgeführt werden, und doch - selbst im Kerngeschäft (ich verweise hier auf das Modell der drei Horizonte) werden Innovationen gebraucht, wenn das klassische Geschäft (wie z. B. in Fachverlagen) nicht mehr printbasiert ist.

Die digitale Transformation stellt die Aufgabe, einen fahrenden Zug zukunftsfähig zu machen, im laufenden Betrieb die Weichen richtig zu stellen, oder sogar in neue Triebwagen oder in eine ganz neue Antriebs- oder sogar Transporttechnik zu investieren, um im Bild zu bleiben. In jedem Fall ist DT eine Herausforderung, die nur gelingen kann, wenn die Radikalität der Veränderung erkannt und vom obersten Management getragen und befördert wird. Oder anders gesagt: Eine Stabsstelle Business Development ist ein guter Anfang, aber keine Lösung für einen umfassenden Transformationsprozess.

Und deshalb: Digitale Transformation ist kein Buzzword, sondern ein Veränderungsprozess, der, durch immer neue Rahmenbedingungen hervorgerufen, für immer mehr Verlage überlebenswichtig wird.

Dienstag, 21. Februar 2017

„Neuproduktentwicklungen fordern das gesamte Unternehmen heraus“

Totgesagte leben länger - dieses Motto gilt vor allem auch für Loseblattwerke, deren Ableben schon Mitte der 90er Jahre kurz bevor stand. Doch nicht nur der Raabe Verlag macht damit noch immer den Hauptteil seiner Umsätze. Geschäftsführer Dr. Sebastian Hild stellt fest: "Raabe ist ein Verlag, der aktuell fast ausschließlich von Loseblattwerken lebt". Allerdings weiß er auch, dass das "auf Dauer so nicht bleiben" kann. Deshalb hat sich der Verlag auf die Suche nach neuen Geschäftsmodellen begeben und entwickelt jetzt "content-getriebene Softwareangebote". Voraussetzung dafür ist ein Wandel im Verlag, der beim Selbstverständnis beginnt ("Wir verstehen uns als Bildungsunternehmen, das schulische Lern- und Bildungsprozesse gestalten möchte") und beim Umbau der Strukturen noch nicht endet, wie Sebastian Hild im folgenden Interview und in seinem Vortrag auf dem Branchenforum Loseblattwerke erläutert.

Dr. Sebastian Hild, GF Josef Raabe-Verlag
Sie haben begonnen, neben Printprodukten Softwareangebote für Ihre schulischen Zielgruppen zu entwickeln. Was war Ihre Motivation für diesen Schritt?
Dr. Sebastian Hild:  Raabe ist ein Verlag, der aktuell fast ausschließlich von Loseblattwerken lebt. Zwar sind unsere Abozahlen im Großen und Ganzen stabil, jedoch gehen wir nicht davon aus, dass das auf Dauer so bleiben wird. Daher haben wir uns auf die Suche gemacht nach Produkten und Geschäftsmodellen, die das Potential haben, in Zukunft eine wichtige Rolle in unserem Angebot zu spielen. Dabei Content-getriebene Softwareangebote ins Visier zu nehmen, ist ja durchaus kein neuer Ansatz – für uns aber ein schlüssiger, da wir uns als Bildungsunternehmen verstehen, das schulische Lern- und Bildungsprozesse gestalten möchte. Und das wollen wir künftig eben nicht nur durch die Bereitstellung von Loseblattwerken zur Unterrichtsvorbereitung durch die Lehrer tun, sondern auch durch Software, die direkt den Unterricht gestalten kann.

Die Kundenbedürfnisse für Softwareprodukte sind andere als für Printprodukte. Mussten Sie Ihre Kunden und Ihre Bedürfnisse neu kennenlernen? Und wie haben Sie das gemacht?
Dr. Sebastian Hild: Kunden sehen in der Tat anders auf ein Softwareprodukt als auf den reinen Inhalt, da der individuelle Arbeitsablauf der Kunden plötzlich eine viel größere Rolle spielt als bei reinen Contentprodukten. Für uns bedeutet das vor allem, das wir jetzt und in Zukunft deutlich näher an den Kunden heranrücken müssen als bisher. Insbesondere müssen wir ein tieferes und aktuelles Verständnis für die großen und kleinen Herausforderungen, denen sich unsere Kunden in ihrem beruflichen Alltag gegenübersehen, entwickeln. Wir sind hier noch im Prozess, wollen dieses Problem jedoch durch zusätzliche Freiräume für Kundenkontakte – Hospitationen, Interviews, etc. – bei den Produktverantwortlichen einerseits und durch die Dezentralisierung von unternehmerischen Entscheidungen andererseits lösen. Ob diese Maßnahmen bereits genügen, wird sich in den nächsten Monaten zeigen.

Werden Sie jetzt alle Verlagsprodukte in Softwareangebote umwandeln, oder anders gefragt: Was für ein Portfolio muss ein moderner Fachverlag bieten?
Dr. Sebastian Hild: Das ist eine gute Frage, die ich Ihnen nicht abschließend beantworten kann. Bei Raabe steht die Portfolioentwicklung am Anfang, noch besteht unser Angebot zum absolut überwiegenden Teil aus „Cash Cows“, unseren Loseblattwerken. Wir glauben, dass unsere Zielgruppe – Lehrer und Schulleiter – vergleichsweise konservativ in der Mediennutzung ist und daher Print auch auf längere Zeit bestehen wird. Wir glauben aber auch, dass neben diese Produkte neue digitale Angebotsformen treten müssen. Darunter werden Umwandlungen von Printprodukten wie z. B. Datenbanken und Archive, teilweise mit interaktiven Anreicherungen, sein. Insbesondere suchen wir aber nach tragfähigen Angeboten, die wirklich neu sind, und wir beginnen hier, verschiedene Ansätze auszuprobieren. Ich bin überzeugt, dass man hier viel experimentieren muss, um nachhaltig erfolgreich zu sein – dabei ist es natürlich wichtig, Risiken und Investitionen sinnvoll zu steuern, um auch das unvermeidliche Scheitern von Projekten verkraften zu können.

Verlage können Verlagsprodukte erstellen, sind aber Softwareentwickler. Was müssen Sie ändern, um diese neuen Produktkategorien erstellen zu können?
Dr. Sebastian Hild: Wir haben schnell gemerkt, dass unsere klassischen Strukturen bei der Entwicklung komplexer Softwarelösungen an ihre Grenzen stießen – und das schon, obwohl wir bei der eigentlichen Softwareanwendung mit einem Partner zusammenarbeiten und auf dessen bestehender Lösung aufgesetzt haben. Als Reaktion darauf haben wir zuerst unsere Hierarchie verschlankt, eine Zwischenebene entfernt und unseren Programmleitern die vollständige GuV-Verantwortung übertragen. Wir wollen so Entscheidungsprozesse beschleunigen und die unternehmerische Verantwortung für die jeweiligen Produktportfolien auf eine kundennähere, dezentrale Ebene verlagern. Daneben verstärken wir die Spezialisierung unserer Mitarbeiter in den Produktbereichen; neben die Redakteure, die wie bisher die Produktverantwortung für Printprodukte tragen, treten Produktmanager, deren Profil stärker in Richtung Projektmanagement und Business Development ausgerichtet ist. Hier bauen wir die interdisziplinäre Kompetenz auf, die wir dringend benötigen, um Softwareentwicklungsprojekte erfolgreich managen zu können.

Digitale Verlagsprodukte sind ja nicht nur eine Herausforderung für die Produktentwicklung, sondern auch für die Vermarktung. Wie haben Sie auf diese Herausforderung geantwortet?
Dr. Sebastian Hild: Auch hier experimentieren wir und versuchen unterschiedliche Ansätze, z. B. testen wir aktuell erstmals den persönlichen Vertrieb bei Multiplikatoren und auch einzelnen Schulen. Dies lässt sich vielversprechend an, letztendlich haben wir hier aber noch keine Zielstruktur erreicht. Daneben sind wir gerade dabei, unser Marketing von Grund auf neu auszurichten: weniger Abhängigkeit von tradierten Wegen wie Telefonmarketing, dafür eine stärkere Ausrichtung auf digitale Vermarktungsstrecken.

Ihr Vortrag auf dem Branchenforum Loseblattwerke heißt „Vom Lehrer-Loseblattwerk zur Schüler-Software: Wie Sie mit Neuproduktentwicklungen Innovations- und Transformationsprozesse vorantreiben können.“ Was wird Ihre Kernbotschaft sein?
Dr. Sebastian Hild: Ich bin davon überzeugt, dass Neuproduktentwicklungen, die das gesamte Unternehmen herausfordern, eine große Chance in sich tragen: Sie haben eine Leuchtturmfunktion und schaffen so eine Veränderungsbereitschaft im Team, die notwendige Veränderungen von Prozessen und Strukturen oft erst ermöglicht.

Montag, 21. November 2016

"Aufdröseln, Zusammenführen und Verfügbarmachen”: Warum wir ein neues Innovationsparadigma brauchen

Die Kontrolle des Kundenzugangs bis hin zum Monopol wird zum zentralen Erfolgsfaktor für Digitalfirmen. Dadurch werden nicht nur Wertschöpfungsketten umgestaltet, sondern das Muster, nach dem Innovationen funktionieren, verändert sich radikal. Diese Veränderung betrifft auch die These von der disruptiven Innovation, die in der Medienbranche in aller Munde ist. Diesen Zusammenhang stellt Jakob Jochmann im folgenden Interview her. Seine Empfehlung: "Verlage müssen das Thema 'Zugang' im Auge behalten" und das neue Innovationsmuster erkennen.

Jacok Jochmann
Viele Verlage sind noch damit beschäftigt, das Modell der "disruptiven Innovation" von Clay Christensen zu verstehen. Du hast auf der future!publish in einer spannenden Session dargestellt, dass dieses 30 Jahre alte Konzept für digitale Innovationen nicht mehr gilt. Bevor wir darüber sprechen, und weil das Konzept von Christensen oft nicht verstanden,  wird eine erste Frage: Was ist der Kern des Konzepts der disruptiven Innovation?
Jakob Jochmann: Das Konzept beschreibt eine spezielle Form des Markteintritts. Wie kann es überhaupt sein, dass kleine Firmen mit wenig Ressourcen sich im Wettbewerb gegen etablierte Platzhirsche durchsetzen können? Eigentlich müssten die großen Firmen doch das Angebot der kleinen Firmen jederzeit übertrumpfen können. In “The Innovator’s Dilemma” beschreibt Christensen dieses Problem und sagt voraus: Nein, die großen Firmen können tatsächlich nicht einfach die Strategie und Innovation der kleinen Unternehmen übernehmen. Disruptive Innovation startet am Markt mit einem neuen Angebot auf niedrigem Leistungs- und Profitniveau. Das “Schmalspurangebot” richtet sich an Kunden, die für die etablierten Firmen uninteressant sind. Große Firmen verwenden ihre Ressourcen besser darauf, ihr bestehendes Angebot dahin weiterzuentwickeln, wo sie die höchsten Gewinne erwirtschaften. Auf immer höherem Leistungsniveau, mit Premiumkunden.Währenddessen können neue Marktteilnehmer sich um Kundinnen kümmern, denen die existierende Lösung zu groß oder zu teuer ist. Mit neuer Technologie und einem alternativen Geschäftsmodell schaffen es die kleinen Firmen, in diesem Marktsegment profitabel zu sein. Wenn dann aber die neue Technologie eine schnelle Verbesserung ihres Leistungsangebots ermöglicht, können sie auf einmal den großen Firmen deren Kunden abjagen. Pneumatische Bagger konnten anfangs der Seilzugtechnologie für Baustellen nicht das Wasser reichen. Aber dann wurde die Pneumatik auf einmal immer mächtiger, schneller als die Seilzugtechnologie verbessert werden konnte. Heute finden wir Bagger mit Seilzügen nur noch in den größten Baggern überhaupt, im Braunkohletagewerk. Personal Computer wurden anfangs als Spielzeuge verlacht. Dann wurden diese Computer so schnell so viel besser, dass Mainframes heute nur noch ein Nischendasein fristen.

Warum verliert dieses Konzept an Gültigkeit? Welche Parameter ändern sich?
Jakob Jochmann: Ich habe das vielleicht etwas provozierend formuliert - ich glaube nicht, dass das Konzept überflüssig geworden ist. Ich glaube aber, dass die Digitalisierung einen Paradigmenwandel darstellt, der manche Grenzen aufhebt. Grenzen, die für das Innovator’s Dilemma häufig entscheidend waren. Stückkosten, Opportunitätskosten, Grenzkosten: all diese Einheiten unterliegen neuen Spielregeln, wenn das Produkt Software ist. Software kann ohne signifikante Kosten vervielfältigt werden. Dank der fast kostenlos verfügbaren Infrastruktur des Internets kann Software außerdem ohne Aufwand vertrieben werden. Auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich geändert. Es gibt heute Wagniskapital in nie gekannten Dimensionen. Dementsprechend sehen wir statt versuchter Disruption “von unten" ständig einen Markteintritt "von oben". Startups mit viel Geld und etablierte Firmen, die in neue Märkte drängen, wenden sich zuerst an Premiumkunden. Wenn sie dann ihr Produkt “skalieren,” das heißt schlanker und erschwinglicher werden, erobern sie den Mainstream. Schließlich bietet die Technologie des Internets Möglichkeiten zur Neugestaltung von Wertschöpfungsketten, die vorher undenkbar waren. Aus solchen Rekonfigurationen sind die Internet-Börsengiganten entstanden. Google, Amazon, AirBnB und Co. Eines haben sie alle gemeinsam: Sie monopolisieren den Kundenzugang zu einem Angebot. Ob Übernachtungsplätze oder Information, es geht immer um “Aufdröseln, Zusammenführen und Verfügbarmachen.”

Was bedeuten diese Veränderungen für die Medienbranche?
Jakob Jochmann: Die Rekonfiguration der Wertschöpfungsketten geht zu Lasten derer, die vorher für “Zusammenführen” oder “Verfügbarmachen” zuständig waren. Für Zeitungsartikel hat die Medienbranche diese Entwicklung ja mittlerweile erkannt. Was vorher im Paket “Zeitung" in einer geographisch begrenzten Region verkauft wurde, ist heute Verfügungsmasse. Heute findet jeder Mensch dank einer Suchmaschine alle Artikel aller Zeitungen. Die Suchmaschine ist nun der Anknüpfungspunkt von der Kundin / dem Kunden zur Information. Diese Rekonfiguration kann aber auch die neuen Platzhirsche wieder verdrängen: Jedesmal, wenn ein neuer Anknüpfungspunkt den dahinter liegenden Teil für eine Zielgruppe besser aufbereitet. Ein revolutionärer Sprachassistent könnte Googles Suchangebot zur Verfügungsmasse machen, wenn die Nutzer der Zukunft lieber ihren Assistenten auf dem Handy um Auskunft fragen, als auf einer Webseite. Die Technologiegiganten haben das Prinzip längst verstanden. Nicht ohne Grund investieren alle in eigene Sprachassistenten und Virtual Reality. Der Wettbewerb fokussiert sich auf “Interfaces” — auf den Anknüpfungspunkt. Die Medienbranche muss sich den gleichen Spielregeln stellen. Sie muss lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Wie können Inhalte in “Nutzererfahrungen" eingebettet werden? Wie kann ein Anknüpfungspunkt aussehen, über den Kunden Zugang zu Inhalten finden? Wie lassen sich Wertschöpfungsketten mit Inhalten neu zusammenfügen? Der größte Teil des Wandels liegt vor uns. Noch haben wir keine radikale Neukonfiguration gesehen, die Kundenbeziehungen komplett neu definiert. Es gibt aber auch sehr viele ausgleichende Kräfte, so dass alte Geschäftsmodelle nicht von heute auf morgen überflüssig werden.

Was müssen Verlage tun, um diese neuen Optionen zu nutzen?
Jakob Jochmann: Verlage sollten das Thema “Zugang” im Auge behalten. Welchen Kundenzugang können sie kontrollieren, wo anderen die Kontrolle entziehen? Wo eine Schnittstelle schaffen? Dazu müssen sie ihre Inhalte so aufbereiten, dass sie flexibel und plattformunabhängig werden. Neugestaltung von Wertschöpfungsketten heißt auch, dass Verlage bereit sein müssen, alte Partner aufzugeben und neue zu suchen. Es braucht gar nicht so viel technisches Wissen, Chancen zu ergreifen. Wichtiger ist das Gespür, Chancen auch als solche wahrzunehmen: Verlage dürfen nicht länger Kunden ignorieren, die keine Bücher kaufen. Also müssen sie sich andere Anknüpfungspunkte zu diesen Kunden überlegen, damit sie trotzdem mit ihren Inhalten Geld verdienen können. Wenn sie lange genug an dieser Nuss knabbern, kommt irgendwann auch ein Geschäftsmodell dabei heraus. 

Welche Schlüsse hast Du persönlich aus diesem neuen Innovationsparadigma gezogen? Wie konzeptionierst Du Innovationen und welche Projekte Du bringst Du gerade an den Start?
Jakob Jochmann: Grundsätzlich glaube ich, dass wir bislang nur den Beginn des Paradigmenwechsels erahnen können. Es gibt ja noch nicht einmal eine allgemein verbreitete Definition für “Digitalisierung”. Ich finde außerdem, dass die Buchbranche eine äußerst dankbare Umgebung ist, um Experimente mit neuen Angeboten zu machen. Hier ist die Landkarte für Wege zur Zukunft noch nicht gezeichnet. Für die Arbeit an Innovationen gehe ich systematisch vor. Ich suche gezielt nach Mustern, die ungenutzte Möglichkeiten versprechen. Dann spiele ich mit vielen Bausteinen von Geschäftsmodellen und Technologien passende Lösungsansätze durch. Manchmal nur als Berater, aber auch mit eigenen Projekten: Mit pixelcraftbooks sammeln wir in kleinen Versuchen immer mehr Daten, die wir auswerten. Unsere Erkenntnisse lassen wir in den nächsten Versuch einfließen, bis wir irgendwann auf ein vielversprechendes Geschäftsmodell stoßen. Dabei versuche ich stets, von der Nutzerperspektive her eine Wertschöpfungskette zu durchdringen. Wir sind halt ein “publishing laboratory”. Ein paar unserer Ansätze haben so gute Resonanz erfahren, dass wir sie jetzt mit Partnern aus der Branche zur Marktreife bringen. Schwerpunkte sind neue Formen von Distribution und Finanzierungsmodellen. Ich selbst bastle noch an einer radikal vereinfachten Lösung für die so wichtige Schnittstelle zu den Leserinnen und Lesern. Die Arbeit als Verlag kommt darüber leider etwas kurz, aber dafür stellen wir uns gerade neu auf. Um so zufriedener bin ich, dass wir mittlerweile neben Beratung auch schlüsselfertige Technologiebausteine anbieten können.

Über Jakob Jochmann
Jakob Jochmann hat früher internationalen Kunden geholfen, sich der Digitalisierung und neuen Kommunikationsparadigmen zu stellen. Heute verknüpft der Sohn eines Kinderbuchautors seine Liebe zum Buch mit der Begeisterung für Technologie. Mit KNISTER zusammen hat er pixelcraftbooks gegründet. Er möchte heranwachsende Generationen mit der gleichen Liebe zum Lesen anstecken, die er als Kind entdeckte. Dafür entwickelt er Leseerlebnisse zum Verlieben.  pixelcraftbooks ist ein Laborverlag für digitale Literatur. Mit Erfahrung aus der Buchbranche und der internationalen Technologie- und Startupszene entwickelt das Unternehmen Know-How zu digitalen Leseerlebnissen, Produktionsprozessen, Marketing und Vertrieb. pixelcraftbooks konstruiert neue Wertschöpfungsketten mit und für die Buchbranche und hilft, magische Begegnungen mit Büchern zu gestalten.

Dieses Interview ist in unserem Newsletter erschienen.