Dienstag, 26. April 2016

Das 18. CrossMediaForum zum Thema Pruktivitätssteigerung

Mehr Produktivität, mehr Produkte: Cross Media-Publishing in der Praxis“ – das 18. CrossMediaForum beschäftigt sich mit der Frage, wie Verlage durch mehr Produktivität eine wachsende Zahl von Produktarten und Medienkanälen managen können. Verlage und führende Anbieter von crossmedialen Redaktionssystemen und Softwaretools zeigen innovative Lösungen in der Praxis. Zum Abschluss des Forums werden die Fallstricke bei der Systemauswahl erläutert und zwei aktuelle Studien vorgestellt, die Verlage dabei unterstützen, für ihre Contestrategie die richtige IT-Lösung zu finden.

Programm

  • Besser zusammenarbeiten und automatisiert produzieren: Vom Manuskript zum Buch und E-Book ohne Versions-, Änderungs- und Kommunikationschaos
    Christian Marchsreiter, CEO smartwork solutions GmbH
  • Best of Best Practice – Möglichkeiten und Fallstricke des Multi-Channel Publishing
    Vitus Graf, Analyse und Systemberatung, MarkStein Software GmbH
  • Vollautomatischer und crossmedialer Satz eines Geografie-Lexikons, eines Fachbuchs und eines Briefmarkenkatalogs. 1000 Seiten in 20 Minuten perfekt gesetzt
    Stephan Selle, Geschäftsführer zweitwerk GmbH, Claus Dieter Ziegler, Geschäftsführer me-ti GmbH
  • Mehr Produkte! Weniger Produktivität? Der Ausweg aus diesem Dilemma
    Hans Schwendner, Leiter IT / Organisation Walhalla Fachverlag, Mario Kandler, Geschäftsführer SiteFusion GmbH
  • Don Bosco Verlag: Zeit für's Wesentliche! Schlanke XML-Prozesse für mehr Ideen und Kreativität
    Karl Bauer, Herstellung Don Bosco Medien, Matthias Kraus, Geschäftsführer Appsoft GmbH
  • Unklarheiten überall, oder: Warum CMS-Projekte ihre Ziele verfehlen (und wie Sie das verhin-dern können)
    Christian Kohl, Berater & Projektmanager
  • Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse, Technologiemuster: Ergebnisse einer Studie zum Konzept von Publishing 4.0
    Jörn Fahsel, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Fachbereich Buchwissenschaft, FAU Erlangen-Nürnberg
  • Evaluierung und Einführung eines Content Management Systems - das neue Yellow Paper der Deutschen Fachpresse
  • Round Table-Diskussionen mit den Referenten

Ort, Zeit, Preis

Das CrossMediaForumfin det am 30. Juni 2016 im Hotel Maritim in München statt.
Die Teilnahmegebühren betragen EUR 100 bei einer Anmeldung bis 03. Juni 2016, danach EUR 150 (jeweils zzgl. gesetzlicher Mehrwertstsuer). Alle Informationen zum CRossMediaForum finden Sie auf www.crossmediaforum.de.

Donnerstag, 31. März 2016

Innovative Marketingmethoden sollten das Innovations- und Investitionsthema Nummer 1 sein - Interview mit Christoph Kappes

Markenbildung, crossmediales Content Marketing, Metadateneinsatz, Kundendatenmanagement - diese Methoden des modernen Marketings sind für viele Verlage noch immer Neuland. Das jedenfalls hat behauptete Christoph Kappes, Berater und Geschäftsführer von Sobooks.de Digital Media, auf der 3. Buchmessekonferenz der Akademie der Deutschen Medien am 17. März 2015 auf der Leipziger Buchmesse. Sein Fazit: "Die Zauberformel lautet Direktmarketing, Direktverkauf mit Hilfe von CRM, und Content Marketing. Und zu allem Unglück soll all dies auch noch crossmedial passieren: eine 'hohe Kunst', die keine Branche wirklich gut beherrscht, von der aber Verlage noch weiter weg sind."

Christoph Kappes
Innovatives und wirkungsvolles Buchmarketing – Was sind zukünftig die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Mechanismen?
Christoph Kappes: Leider ist für viele Verlage immer noch die Markenführung ein Thema. Wer eine Marke hat, die für nichts steht, hat keine Marke. Da man alte Marken aber nicht einfach wegwirft, geht es um die gesamte Markenarchitektur. Wer das Thema nicht gelöst hat, braucht mit Digitalisierung nicht anzufangen – oder besser, er kann die Digitalisierung dazu nutzen, das Thema gleich mit aufzuräumen. Ansonsten glaube ich, ganz gegen den Trend, dass Verlage ihr Geschäftsmodell online ändern müssen, denn gegen Amazon als nächstes Glied in der Wertschöpfungskette ist  langfristig kein Ankommen. Die Zauberformel lautet Direktmarketing, Direktverkauf mit Hilfe von CRM, und Content Marketing. Und zu allem Unglück soll all dies auch noch crossmedial passieren: eine „hohe Kunst“, die keine Branche wirklich gut beherrscht, von der aber Verlage noch weiter weg sind.
Ohne Discoverability keine Verkäufe: Was können Verlage in puncto Auffindbarkeit für ihr Buch- und E-Book-Portfolio tun? Was ist Pflicht, was ist Kür?
Christoph Kappes: Vieles ist Handwerk, aber dieses Handwerk ist anspruchsvoll geworden. Nehmen wir SEO, das sie mit Metadaten betreiben können, aber das muss man in dem Umfeld eben wirklich gut können, mittelmäßig reicht nicht. Das ganze Datenmanagement ist zentral für jede Online-Aktivität. Leider muss ich sagen, dass ich noch nicht einen Buchverlag gesehen habe, der auf dem Stand der besten eCommerce-Player ist.
Zur Kür gehören kreative Modelle von Content Marketing, die das Gut verknappen und veredeln. Die Buchbranche scheint irgendwie bei der Rezension steckengeblieben zu sein, dabei wären doch aufmerksamkeitserregende Autorenkontakte in Echtzeit, exklusive Vorab-Inhalte und vieles andere mehr möglich. Leider hat die Branche auch die Preispolitik noch nicht als Marketinghebel auf dem Schirm, da sie an der Buchpreisbindung als einem gottgegebenen Grundsatz festhält. Tatsächlich wäre es aber kein Verstoß, exklusiv selbstvertriebene Produkte dynamisch zu bepreisen.

Das Thema Marke beschäftigt Verlage immer mehr. Wie funktionieren Verlagsmarken heute und wie lassen sie sich nachhaltig aufbauen?
Christoph Kappes: Wenn ich es wirklich pauschal sagen sollte, dann funktionieren Marken der meisten Verlage gar nicht, weil sie als Unterscheidungsmerkmal ungeeignet sind. An einer solchen alten dysfunktionalen Marke kann man nur Feinjustierungen vornehmen und sie solange melken, wie es geht. Ansonsten, und das hören Verlagsmanager nicht gern, sollten sie ihre Energie in die systematische Entwicklung neuer Marken, Submarken, Imprints stecken. Für die emotionale Aufladung der alten Marke ist natürlich auch dann noch Platz, wenn man ihren genetischen Kern herausarbeitet, aber das ist selten. Verlagsverantwortliche und v. a. Inhaber in der dritten Generation verwechseln allerdings oft den Markenkern mit alten Fabeln über die Gründerzeit ihrer Vorväter. Das interessiert in der Regel keinen Endkunden.
Stichwort Content Marketing: Auf allen Kanälen Geschichten erzählen, in Wort, Audio und (Bewegt-)Bild, in denen von Produkten kaum die Rede ist, sondern die über packende Themen und Informationen Mehrwert bringen und Kunden so an das Unternehmen und seine Marken binden: Längst eine erfolgreiche Strategie von Siemens bis Allianz. Macht sie auch für Verlage Sinn und wie können sie erfolgreiche Content-Marketing-Strategien entwickeln?
Christoph Kappes: Richtiges Content Marketing heißt ja eben nicht nur, packende Geschichten zu erzählen, sondern es heißt, den Kommunikationsgegenstand selbst geschaffen zu haben wie Red Bull, die das Ereignis selbst erzeugen. Das ist auch in der Buchbranche so und daher haben Verlage die seltene Chance, echtes Content Marketing zu machen, z. B. mit neuen Formaten und neuen Formen von Leseproben. Ich glaube aber auch, dass die Potentiale darin liegen, das Buch selbst als Format zu variieren, gewissermaßen Derivate zu schaffen. Im digitalen Bereich geht das mit Access-Modellen, wie wir sie ja in unserem Startup erproben.
Und welche Rolle spielt Data Management zukünftig für Marketing und Vertrieb in Verlagshäusern? Wird es der Luxus großer Häuser bleiben, von Big Data zu profitieren, oder wie können auch kleinere Medienunternehmen hier Erfolge erzielen?
Christoph Kappes: Ich habe ja vorhin schon meine feste Überzeugung gesagt: das ist Innovations- und Investitionsthema Nummer 1. Die Branche muss weg vom Einzelkauf, und das auch noch über Dritte, sondern sie selbst muss möglichst viele Kontaktpunkte zum Kunden erkennen, tracken und die gewonnenen Daten für Sales-Aktivitäten nutzen. Das geht schon mit Newslettern los, die auf Trigger versandt werden, geht bei Subskriptionsangeboten und Abos weiter und erreicht mit der gesamten Customer Journey die Königsdisziplin.

Christoph Kappes ist Berater und Geschäftsführer von Sobooks.deDigital Media.
Die Fragen stellte Jacqueline Hoffmann von der Akademie der Deutschen Medien.

Mittwoch, 17. Februar 2016

Neuentwicklung statt Produkterweiterung: Die Digitalstrategie von WEKA

Produkterweiterungen des klassischen Loseblattwerkes mit Serviceleistungen oder auch digitalen Tools bringen auf Dauer keinen Erfolg. Diese Erfahrung hat Stephan Behrens,
Geschäftsführer der WEKA Media und Referent auf dem 5. Branchenforum Loseblattwerke, gemacht. Die Konsequenz: "Den digitalen, am besten in den Prozessabläufen des Kunden integrierten Lösungen gehört die Zukunft." Wie WEKA MEDIA das umsetzt, beschreibt Stephan Behrens im folgenden Interview.

WEKA-GF Stephan Behrens
Branchenexperten haben schon seit vielen Jahren das Ende der Produktgattung Loseblattwerk vorausgesagt. Wie ist die aktuelle Situation bei Weka?
Stephan Behrens: Da liegen die Experten nicht ganz so falsch – allerdings vermeiden sie meist, einen genauen Zeitpunkt vorauszusagen. Bei uns stellt sich die Entwicklung so dar, dass wir schon seit längerem keine neuen Loseblattwerke mehr entwickeln. Bestandstitel werden weiter aktualisiert, die Kunden aber gleichzeitig angesprochen, den "digitalen Aufstieg" zu vollziehen. Das gelingt je nach Zielgruppe unterschiedlich gut, ist aber ein Prozess, der von uns seit Jahren aktiv betrieben wird. Dabei stellen wir immer wieder fest, dass das LBW nach wie vor seine Freunde hat und diese Kunden den Umstieg nicht wollen. Solange der LBW-Titel profitabel betrieben werden kann, bieten wir unseren Kunden diesen selbstverständlich weiter an.
Das Loseblattwerk in seiner klassischen Form lebt also noch, das Produktkonzept muss aber in das digitale Zeitalter überführt werden. Welche Transformationsstrategie verfolgt Weka?
Stephan Behrens: Im Nachhinein betrachtet muss man festhalten, dass es eine Strategie, die diesen Namen verdient, nie gegeben hat. Vor 18 Jahren ist man damit gestartet, die Inhalte des LBW als PDF auf eine CD zu brennen und diese ohne Aufpreis dem Loseblatt-Grundwerk und dann auch den Aktualisierungen beizulegen. Das war keine strategische Entscheidung mit dem Fokus auf eine digitalen Transformation, sondern vielmehr dem Umstand geschuldet, dass es erste Anbieter gab, die echte digitale Fachinformationsprodukte auf den Markt gebracht haben. Zu diesem Zeitpunkt waren die Auflagen der LBW bei uns noch so hoch, dass sich die Notwendigkeit der Digitalisierung auf die Datenhaltung und -aufbereitung beschränkte. Die aktive Entwicklung digitaler Produkte für unsere Kunden steckte genau genommen noch in den Kinderschuhen.
Erst seit 2005 werden digitale Produkte verstärkt und gezielt entwickelt und sind seitdem auch keine kostenlose Beigabe von Loseblattwerk-Aktualisierungen mehr. Bis vor 3 Jahren glichen diese Produkte in Struktur und Aufbau aber immer noch eher den LBW-Titeln. Erst seit 2012 können wir behaupten, eine wirklich auf den Kundennutzen hin ausgerichtete digitale Fachinformationslösung anbieten zu können. Diese bei uns „Smart Pilot“ genannte Online-Retrivallösung bietet unseren Kunden völlig neue Zugangswege und einen wesentlich höheren Individualisierungsgrad als die bisherigen Angebote. 
Reichen gute Inhalte noch, oder müssen Verlage in ihren Fachmedien mehr Services und Tools zur direkten Unterstützung von Kundenprozessen bieten? 
Stephan Behrens: Nur guter Content reicht unseren Kunden nicht mehr. Das LBW war ja auch noch nie ein Buch zum Lesen, sondern ein Arbeitsbuch zum Nachschlagen. Und hier bieten digitale Lösungen viel mehr Optionen. Intelligent aufgebaut lassen sie sich in die Prozesse und Arbeitsabläufe der Kunden integrieren und bieten so einen erheblichen Mehrwert. Der positive Nebeneffekt: so integriert ist die Kundenbeziehung viel stabiler.
Welche internen Veränderungen sind mit dieser Produkterweiterung verbunden?
Stephan Behrens: Die größte Veränderung musste sicherlich in den Köpfen der Produktmanager/-entwickler stattfinden. Sie waren bisher daran gewöhnt, ein Thema aufzugreifen und es zusammen mit einem Herausgeber inhaltlich auf den Punkt zu bringen. Die Frage, mit welchem Format die Bedürfnisse der Kunden am besten befriedigt werden können, hatte man sich genau genommen nicht gestellt – es stand von vornherein fest: das Thema xy wird als LBW aufbereitet.
Für unsere Mitarbeiter war es insofern schon eine Herausforderung, stärker in Kundennutzen zu denken und den „LBW-Automatismus“ abzulegen. Gute Erfahrungen haben wir vor allem damit gemacht, dass wir zunächst die Attraktivität der einzelnen Zielgruppen, sprich: das Zukunftspotenzial genau analysiert haben. In den so lokalisierten Wachstumsbereichen haben wir dann gezielt Zusatzangebote – auch digitale – zum LBW entwickelt und bewusst das Risiko einer Kanibalisierung in Kauf genommen. Die Mitarbeiter, die diese Bereiche vorangetrieben haben, gehören, was ihr Selbstverständnis anbelangt, dann auch eher zu den „offensiven“ Kräften. Mitarbeiter, die diese Entwicklung eher skeptisch gesehen haben, spezialisierten sich hingegen auf Themenbereiche, die sich eher in der Reifephase bzw. bereits am Ende ihres Lebenszyklus befunden haben. Ihnen gelang es durch viel Detailarbeit, die Haltbarkeit der Altabos weiter zu verbessern und so ebenfalls zu einer positiven Umsatz- und Ergebnisentwicklung beizutragen.
Ihr Vortrag auf dem 5. Branchenforum Loseblattwerke heißt „Innovative Digitalprodukte entwickeln – Wie Sie aus dem Loseblatt -Bestandsgeschäft neues und nachhaltiges digitales Wachstum generieren“. Was wird die Kernbotschaft sein?
Stephan Behrens: Unsere Erfahrungen zeigen, dass eine Produkterweiterung des klassischen LBW mit Serviceleistungen oder auch digitalen Tools auf Dauer keinen Erfolg bringt. Den digitalen, am besten in die Prozessabläufe des Kunden integrierten Lösungen gehört die Zukunft. Und es spricht nichts dagegen, diese Lösungen aktiv an die bisherigen LBW-Kunden zu vertreiben. Hier genießt man einen Vertrauensvorschuss, kann viel einfacher in den Dialog treten und bekommt in der Regel ein ehrliches Feedback. Also: Keine Scheu zeigen und ran an die Bestandskunden – denn wenn man es nicht selbst macht, freut sich der Wettbewerb! 

Dieses Interview ist zuerst in unserem Newsletter erschienen.

Dienstag, 9. Februar 2016

Methoden Schnell-Check: Mit kleinen Schritten zum Erfolg - der "Minimum Viable Product"-Ansatz

Verlage tendieren bei der Produktentwicklung zur Perfektion. Diesen Habitus haben sie, vollkommen zu Recht, in jahrhundertlanger Auseinandersetzung mit gedruckten Produkten gelernt und verinnerlicht. Bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen ist dieser Habitus jedoch hinderlich, denn hier geht es darum, ein Produkt möglichst schnell in einer lauffähigen Grundform auf dem Markt zu bringen, um es dann in enger Rückkopplung an die Kunden bzw. Nutzer ständig zu perfektionieren. Eine gute Methode für diese Vorgehensweise bietet der Minimum Viable Product-Ansatz.
Die Kernidee des MVP ist eine Weiterentwicklung des Rapid Prototyping und der Prinzipien der agilen Entwicklung: Ziel ist , so schnell wie möglich ein vermarktungsfähiges Produkt zu erstellen. Im Kern soll dieses Produkt die eine zentrale Funktion bieten, die die Kunden überzeugen und zum Kaufen / nutzen bewegen kann. Dieser Minimalismus hat vier Vorteile:
  1. In der Entwicklungsphase kann sich das Team ganz auf diese Kernfunktion konzentrieren und so sehr fokussiert das Produkt entwickeln.
  2. Durch diese Fokussierung werden die Komplexität und damit die Investitionen in Zeit, Personal und Dienstleister reduziert.
  3. Das Produkt kann im Markt viel besser optimiert und ergänzt werden, da die Kunden sich in ihrem Feedback ebenfalls fokussieren werden.
  4. Erweiterungen halten das Produkt frisch und ergeben zudem regelmäßige Erweiterungs- und Update-Optionen, die für das Marketing z.B. in den Appstores ohnehin gebraucht wird.
Verlage haben dieses Minimalismus-Gen nicht in sich: Sie suchen immer die Perfektion, zudem lassen sich Printprodukte oftmals nicht so auf eine Kernfunktion fokussieren. Verlage denken und handeln oft in diesem Modus: Wir bringen gleich die Version 5.0 auf den Markt, den eine 1.0-Version ist uns zu spartanisch, das können wir unseren Kunden nicht zumuten.
Die folgende Grafik zeigt die neue Denkweise anschaulich am Beispiel der Autoentwicklung:


Quelle: Henrik Kniberg
Deutlich wird er komplett neue Ansatz: Eine Innovation wird als ein evolutionärer Prozess verstanden, bei dem bei jedem Iterationsschritt neue Dimensionen des Produkts entwickelt und erforscht werden. Brant Cooper und Patrick Vlaskovits haben in ihrem Buch „The Lean Entrepreneur“ eine entsprechende Definition für ein MVP gefunden: "Your first MVP will be the first effort to deliver validated value to a known customer. (…) Your minimum viable product is comprised of the least amount of functionality necessary to solve a problem sufficiently such that your customer will engage with your product an even pay for it, if that’s your revenue model."

Die beiden Herausforderungen: Mindset und Reduktion

Die Arbeit nach dem MVP-Prinzip stellt Verlage vor zwei große Herausforderungen:
  • Das Mindset muss in Richtung "iterative Produktentwicklung" verändert werden. Es geht zum Start um die Kernfunktionalität, alle weitere Ideen und Begehrlichkeiten müssen sich dem unterordnen. Der Verlag muss die Traute haben, mit einem solchen Basisprodukt an den Markt zugehen, selbstbewusst und mit der Botschaft: Wir haben noch mehr Ideen in der Pipeline, aber jetzt wollen wir mit den Kunden lernen und entwickeln.
  • Das MVP muss minimal sein, aber nicht so minimal, dass es keine Kundenakzeptanz finden kann. Es gilt also, diese Kernfunktion herauszuarbeiten. Schon dies sollte nach dem Prinzipien der agilen Entwicklung und des Design Thinking in engem Feedback mit Kunden erfolgen. Das MVP muss von Beginn an die Kunden begeistern, es muss also voll funktionsfähig sein, den Kundenbedarf genau treffen und trotzdem so minimal wie möglich im Leistungsumfang sein.
Die Arbeit nach dem MVP-Prinzip erfordert also ein neues Denken im Verlag, von der Geschäftsführung bis hin zu Marketing und Vertrieb. Um das zu erreichen, sollte weitere Techniken angewendet werden, die wir in unserer Reihe schon vorgestellt haben:
Hinweis: Der Artikel ist zuerst in unserem Newsletter erschienen.

Donnerstag, 3. Dezember 2015

Von der Markenwelt zur Community of Interest - die G+J-Digitalstrategie

Markenwelten, Community of Interst, Customer Journey - im folgenden Interview erkäutert Eva-Maria Bauch, Geschäftsführerin von G+J Digital Products, die Digitalstrategie von Gruner + Jahr. Ihre zentrale These, die sie auch auf dem Zukunftsforum Zeitschriften am 08.12.2015 in München erläutern wird: "Gruner + Jahr hat die besten Voraussetzungen, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern."

Eva-Maria Bauch
Wie definieren Sie "Markenwelt" und welche Funktion haben diese Markenwelten bei G+J? 
Eva-Maria Bauch: Unter einer Markenwelt verstehen wir das cross-mediale Angebot, das wir unseren affinen Lesern, Usern und Kunden liefern. Markenwelten können je nach Marke Magazine, Websites, Webshops, Apps, E-Magazines, Merchandise-Artikel und demnächst sogar Accessoires und Möbel umfassen. Die Funktion von Markenwelten besteht darin, unseren Nutzern während ihrer gesamten Customer Journey die richtigen Angebote im richtigen Moment zu unterbreiten  - von der Information über Inspiration bis hin zum Kauf eines Produktes.

Welche Rolle spielen Zeitschriften innerhalb dieser Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Zeitschriften spielen noch immer eine zentrale Rolle in unseren Markenwelten. Dank mitunter jahrzehntelangen Beziehungen zu unseren Lesern, großen Reichweiten und einem ungebrochen hohen Vertrauen in unsere hochwertigen Marken sind unsere Magazine wichtige Multiplikatoren und Einsprungstellen in die Customer Journey.

Welche Rückkopplungseffekte gibt es zwischen digitalen und gedruckten Medien in den Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Da wir im Print und Digitalen zu großen Teilen auf denselben Marken arbeiten forcieren wir den engen Austausch zwischen beiden Welten. Dank umfangreicher Trackingmöglichkeiten und gleichzeitig geringeren Publikationskosten kann Digital ein guter Seismograph für Print sein. Vorausgesetzt die Nutzer beider Medien haben eine große Überschneidung.

Und welche Rolle spielen die digitalen Medien? Sind diese "nur" eine Ergänzung zu den Zeitschriften, oder verfolgen Sie damit weitergehende Zielsetzungen?
Eva-Maria Bauch: Digitale Medien sehen wir nicht als bloße Verlängerung der Printmarke. Stattdessen testen wir an vielen Stellen journalistische Marken bereits digital first. Ein Beispiel hierfür ist das Chefkoch Magazin, das auf dem großen Erfolg von chefkoch.de, der größten Food Community Deutschlands basiert.

Die Medien in den Markenwelten erfordern ja sehr unterschiedliche Kompetenzen und Organisationsformen. Wie managen Sie die verschiedenen Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Bei G+J haben wir uns im Rahmen eines langfristig angelegten Transformationsprozesses in sogenannten Communities of Interest aufgestellt. Jede der acht definierten CoIs wird von einem Tandem aus Publisher und Digital Business Director gesteuert. Um weniger in Marken, sondern mehr im Sinne der Nutzerinteressen sowie in Themen und Inhalten zu denken, sind Publisher und Digital Business Directors jeweils vor allem für die Weiterentwicklung ihres Bereichs verantwortlich, sollen aber auch gemeinsam und crossmedial Ideen für die Marken ihrer CoI entwickeln

Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften heißt "Digitale Medien als innovative Ausbaustufe der G+J Markenwelten". Was wird Ihre Kernbotschaft sein? 
Eva-Maria Bauch: Meine Kernbotschaft wird sein, dass Gruner + Jahr die besten Voraussetzungen hat, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Wir verfügen ber starke Marken, großartige Inhalte und die Möglichkeit in moderne Technologien zu investieren. Zudem haben wir eine Infrastruktur aufgesetzt, in der vielversprechende Business Cases schnell und schlank modelliert, getestet und umgesetzt werden können.

Donnerstag, 19. November 2015

Mit dem Modell des Lean-Start-up zu neuen Zeitschriften

Zeitschriftenverlage haben angesichts der schwierigen Auflagen- und Anzeigen-Entwicklung einen schweren Stand. Wie können Medienhäuser vor diesem Hintergrund neue Projekte zum Erfolg führen? Kassian Alexander Goukassian, Referent auf dem Zukunftsforum Zeitschriften am 08.12.2015 in München, beschreibt den Ansatz von Falkemedia.
Zeitschriftengründungen in dieser Zeit sind sehr mutig, wenn man die Auflagen-, aber auch die Anzeigenentwicklung insgesamt betrachtet. Mit welchem Ansatz gehen Sie neue Konzepte an?
Kassian Alexander Goukassian (Falkemedia)
Goukassian: Wir versuchen, das Modell des Lean-Start-up aus dem Silicon Valley auf den Print-Bereich herunter zu brechen: Vom Thema begeisterte Redakteure arbeiten Ideen und Konzepte aus, entwickeln Logo, Titel und dann wird innerhalb der Zielgruppen präsentiert und um Feedback gebeten. Kommt es gut an, probieren wir es im nächsten Schritt mit kleinen Auflagen in Testmärkten. Bevor es den großen Markt-Aufschlag gibt, haben wir viel gelernt und permanent optimiert. Das hilft, vom Marktbedarf zu lernen. 

Wie finden Sie die richtige Nische für neue Zeitschriften? Wie läuft bei Ihnen das Themenscouting?
Goukassian: Es bleibt bei allen technischen Möglichkeiten ein höchst menschlicher Prozess. Inspirationen aus dem Ausland, Ideen, die im Web gut funktionieren und einfach quer gedachte Ideen aus dem Alltagsbedarf landen bei uns im Think Tank für neue Medien und werden immer wieder neu bewertet.

Wenn ein Verlag Geld hatte, wurde traditionell in klassische Marktforschung, meistens in Form von Fokusgruppen, investiert. Wie integrieren Sie die Leser in die Entwicklung und Verbesserung von Zeitschriftenkonzepten?
Goukassian: Diese Methode halte ich ohnehin für schwierig. Wir haben sie auch schon angewandt, aber aus meiner Sicht stellt sie kaum die Real-Bedingungen darf, die eintreten, wenn ein Kunde am Point of Sale steht und eine Kaufentscheidung entwickeln soll. Wir nutzen soziale Medien mehr als Leserbriefe, um in den Dialog zu treten. Facebook nutzt die Reaktionszeiten der Site-Betreiber, das ist ein guter, externer Motor, schnell und aufmerksam zu bleiben.

Nach der Gründung muss eine Zeitschrift erfolgreich Markt gehalten werden. Was ist Ihre Strategie? Wie oft und wie schnell passen Sie Konzepte an?
Goukassian: Ständig – auch wenn es schwierig ist. Zumindest aber in der Anfangsphase. Schauen Sie e-Commerce-Produkte an: Dort beginnt die Arbeit nach dem Launch, früher hat man bei Medien gedacht: Mit der Erstausgabe ist alles geschafft. Das hat sich geändert, auch wenn es gegen die Eitelkeiten und gelernten Handlungsweisen der Redaktionen ist. Wir haben das aber inzwischen alle sehr gut verinnerlich. 

Die Werbekunden werden immer anspruchsvoller, zum Teil investieren sie in eigene Inhalte (Stichwort „Content Marketing“). Wie reagieren Sie auf diese Entwicklung bei Ihren neuen Zeitschriften?
Goukassian: Indem wir einen hohen Beratungs-Ansatz ebenso entwickeln wie Multichannel-Kompetenz aufbauen. Seit 2 Jahren betreiben wir ein größeres Film- und Foto-Studio, SocialMedia-Experten, Programmier-Teams und Animations-Profis, für alles andere ein gutes Netzwerk. Im Food-Bereich haben wir beispielsweise eine Food-App konzipiert, umgesetzt, die Fotos- und Filme dafür geliefert und dank guter Reichweite erfolgreich im AppStore platziert. Das ist aus unserer Sicht 360-Grad-Content-Service mit der Kern-Kompetenz: Einfach hochkarätige Inhalte zu schaffen. 

Das Pressegrosso ist ein teurer Vertriebsweg mit oft hohen Remissionsquoten, die Gewinnung von Abonnenten wird immer aufwändigen und kostspieliger. Wie gehen Sie hier vor?
Goukassian: Zugegeben, wir sind noch ratlos. Das Pressegrosso ist spürbar schwieriger geworden – unser neuer Glückswerk-Titel wurde in Berlin nach nur 3 Tagen zu 80% remittiert. Das ist untragbar, der Händler tut sich selbst keinen Gefallen, sondern befeuert die Abwärtsspirale, wenn Neues derart ignorant behandelt wird. Aber es bedarf der richtigen, kooperativen Reaktion auf diese Entwicklung.

Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften hat den Titel „Durch E-Paper, Blogs und Social Media zu neuen Zeitschriften – Zur Konzeption und Umsetzung von ,Sweet Paul’, ,Glückswerk’ und ,Am Haken’“. Was wird Ihre zentrale Botschaft sein?
Goukassian: Wenn man als Medienhaus nicht bestehende Ideen kopieren, sondern neue Ideen lancieren möchte, können Blogs durchaus eine nützliche Ausgangsbasis zur Erhebung der Marktchancen sein. Sie sind jedoch nur ein Bestandteil, hinzu kommt die notwendige Reichweite in die zukünftigen Märkte und neue Refinanzierungs-Ideen wie E-Commerce-Ansätze. Man sollte die digitalen Medien jedoch grundsätzlich als Chance nicht als Gefahr ansehen. 

Das Medienhaus verfügt über 20 Jahre Markterfahrung, und bedient die Palette von Print bis Digital. Zu den Produkten gehören u.a. die Magazine „Mac Life“, „iPhone Life“, das Musikproduktionsmagazin „Beat“, die Kochmagazine „So is(s)t Italien2, „sweet paul“, „LandGenuss“ und „Mein LandRezept“ sowie das Angelmagazin „Am Haken“.

Dienstag, 3. November 2015

"Digital fängt vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter an"- Interview mit Melanie Adler


"Die Herausforderung ist, in den jeweiligen Lebens- und Nutzungssituationen des Kunden präsent zu sein, ihn zu inspirieren, zu überzeugen und ihm dann am Ende den Kauf so einfach und bequem wie möglich zu machen", sagt Melanie Adler, Teamleiterin Digitales Marketing bei Bastei. Um dieses Ziel zu erreichen, hat Bastei ein eigenes Team für das digitale Marketing zusammengestellt, wie Melanie Adler im folgenden Interview erläutert.

Melanie Adler, Batei Entertainment
Sie sind „Head of Digital Marketing“ bei Lübbe. Welche Ziele verfolgen Sie in Ihrer Abteilung?
Melanie Adler: Ich bin für die nationale und internationale Vermarktung unserer im digitalen Imprint Bastei Entertainment entwickelten Stoffe verantwortlich. Unser internes Content-Team entwickelt und akquiriert weltweit z.T. exklusive Stoffe, die wir unter der Marke Bastei Entertainment vertreiben. So konnten wir zum Beispiel die englischsprachigen Rechte an den eBooks zu „Heroes Reborn“ erwerben, welche wir derzeit in den USA parallel zur Ausstrahlung der neuen Staffel der Serie vermarkten.Meine Aufgabe ist es, zusammen mit meinem Team sowohl optimale eigene Vermarktungs-kanäle (Social Media, Website, etc.) aufzubauen, als auch in enger Abstimmung mit unserem Digitalen Vertrieb konzertierte, effiziente Maßnahmen umzusetzen, die die Leser erreichen und zu Fans machen, sie inspirieren, zum Kauf bewegen und in ihnen idealerweise das Ge-fühl wecken, mit eBooks von Bastei Entertainment immer richtig gute Unterhaltung zu kaufen.Publikumsverlage sind traditionell auf den Handelsvertrieb orientiert. Jetzt wird das

Endkundenmarketing immer wichtiger, das früher allerdings unbezahlbar war. Wie beurteilen Sie die Potentiale von Endkundenmarketing?
Melanie Adler: Um die Frage direkt zu beantworten: Aus Sicht des Verlages halte ich das Potenzial von bloßem Endkundenmarketing für sehr begrenzt. Auch wenn man es schafft, ein digitales Imprint oder eine Marke am Lesermarkt zu positionieren, und hier gibt es tolle Beispiele wie Midnight oder Forever von Ullstein, so wird es meines Erachtens nie möglich sein, auf die Partnerschaft mit den eigenen Handels- und Vertriebspartnern zu verzichten. Man wird aus eigener Kraft und mit eigenem Budget immer nur einen Bruchteil der potenziellen Leserschaft erreichen, das liegt einfach in der Natur und Struktur des Buchmarktes. Trotzdem halte ich es für unabdingbar, die eigenen Kanäle, mit denen man ja eigene Leser er-reicht, zu definieren, technisch state of the art zu gestalten und zu bespielen – idealerweise im Kontext eines ganzheitlichen Marketingkonzepts, bei dem auch die Vertriebs- und Handelspartner berücksichtigt werden.

Welche Rolle spielen digitale Marketingkonzepte bei der Endkundenansprache?
Melanie Adler: Da sich das Mediennutzungsverhalten in den letzten Jahren massiv verändert hat und die Menschen ihr Leben zunehmend auf ihren digitalen Endgeräten organisieren und Informationen dort konsumieren, sind digitale Konzepte nicht mehr wegzudenken. Aber auch hier gilt: Der Mensch ist nicht nur digital unterwegs, sondern bewegt sich immer noch durch die reale Welt und kann über verschiedene Wege erreicht werden. Die Herausforderung ist, in den jeweiligen Lebens- und Nutzungssituationen des Kunden präsent zu sein, ihn zu inspirieren, zu überzeugen und ihm dann am Ende den Kauf so einfach und bequem wie möglich zu machen. Was heißt das für uns als Verlag: vor allem sicht- und auffindbar sein! Herausfinden, wo sich unsere und potenzielle Leser aufhalten und sie dort überzeugend ansprechen.

Marketingkonzepte müssen heute ganzheitlich gedacht werden. Wie organisiert Lübbe das Zusammenspiel alle Marketingkanäle und -aktivitäten?
Melanie Adler: In erster Linie stimmen wir uns untereinander gut ab, sitzen mit den Experten aus allen Bereichen (Presse, Vertrieb, Marketing, Programm) zusammen und konzipieren gemeinsam Kampagnen. Dieses Zusammenspiel klappt hervorragend, dennoch lernen wir jedes Mal dazu und optimieren unser Vorgehen, wenn wir merken, dass es nicht effizient läuft oder aber den gewünschten Erfolg bringt.

Ergänzt das digitale Marketing bei Ihnen die bestehenden Marketingaktivitäten, oder gibt es in Bezug auf finanzielle und personelle Ressourcen eine Umschichtung?
Melanie Adler: Wir haben für unser digitales Imprint Bastei Entertainment eine eigene Marketing- und Vertriebsabteilung gebildet, da wir hier Titel abseits des klassischen Verlagsprogramms vermarkten, und das zum Teil weltweit. Insofern gibt es hier eine Ressourcenabgrenzung von der Marketingabteilung des Verlages. Darüber hinaus gibt es natürlich eine Vielzahl übergeordneter, digitaler Themen, z.B. Metadatenoptimierung, Autorenmarketing, etc., die wir jedoch gemeinsam als Haus angehen. Wir haben hier im Unternehmen kurze Wege und stimmen uns zu den jeweiligen Themen intern ab.

Hat das digitale Marketing Lübbe verändert? Wenn ja, wie?
Melanie Adler: Das würde ich so nicht sehen. Bastei Lübbe war einer der ersten Verlage im Jahr 2010, der sich des Themas eBook ganz offensiv und angstfrei angenommen und früh die ersten Gehversuche gestartet hat. Ich habe 2010 in anderer Rolle und Funktion mit Bastei Entertainment zusammengearbeitet und habe den Verlag damals schon als unglaublich mu-tig und fortschrittlich wahrgenommen. Ich würde sagen, dass der digitale Change Prozess schon zu dieser Zeit begonnen hatte, das digitale Marketing ist ja ein Folgeaspekt dieser Veränderung.Hat digital den Verlag verändert? Ja, absolut, und das tut es noch immer. Digital ist nicht nur Format, Arbeitsprozess oder Marketingkanal, sondern betrifft so viele Bereiche eines Unter-nehmens und fängt vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter an.

Sie sind im Beirat der neu gegründeten future!publish-Konferenz. Die Zahl solcher Kon-gresse hat stark zugenommen, es gibt sogar schon so etwas wie eine Kongressmüdigkeit. Welche neuen Impulse erwarten Sie von der future!publish?
Melanie Adler: Von Kongressmüdigkeit ist bislang nichts zu spüren – eher im Gegenteil! Wir haben bereits viele Anmeldungen für den Kongress. Besonders erfreulich ist, dass die Besu-cher aus den unterschiedlichsten Bereichen kommen: aus kleineren Verlagen, aus großen Verlagen, aus Buchhandlungen, von Redaktions- und Lektoratbüros und aus Dienstleisterfirmen. Und obwohl wir mit future!publish ganz neu starten, ist das Interesse von potenziellen Sponsoren groß, was uns sehr freut und bestätigt. Und unser inhaltlicher Ansatz, Ideen breit und übergreifend zu präsentieren – von technischen Aspekten der Buch- und E-Book-Produktion über Fragen der Vermarktung und Kommunikation bis hin zum Vertrieb und Verkauf – scheint gut angenommen zu werden.

Das Interview ist zuerst im HSP-Nesletter erschienen.