Montag, 9. Mai 2016

Redaktions- und Content Management-Systeme erfolgreich einführen - Interview mit Christian Kohl

Projekte zur Einführung vom Redaktions- und Content Management-Systemen starten mit großen Hoffnungen und vielen Erwartungen. Doch oft kommt das berühmte "Tal der Tränen", wenn die versprochenen Effizienzgewinne ausbleiben oder crossmediale Möglichkeiten doch nicht "auf Knopfdruck" funktionieren. Was ist dann schief gelaufen? Und wie können solche Projektkrisen vermieden werden? Christian Kohl, Berater, Projektmanager und Referent auf dem nächsten CrossMediaForum, gibt im folgenden Interview Antworten auf diese Fragen. Sein Fazit: "Bei Projektstart muss klar definiert sein, was die Ziele sind, welche Geschäftsmodelle damit zum Erfolg geführt werden sollen und dass es ein gemeinsames Verständnis dieser Zielsetzung im Management und in den beteiligten Abteilungen geben muss."

Projekte zur Einführung von Content Management- und Redaktionssystemen starten oft mit sehr gegensätzlichen Erwartungen: Die einen erwarten Wunder, andere lehnen Veränderungen ab. Wie kann ich als Projektverantwortlicher hier einen für alle akzeptablen Kurs steuern?
Christian Kohl: Es müssen zuerst die Ziele und Erwartungen der verschiedenen Stakeholder über alle Hierarchieebenen hinweg erfasst werden und anschließend die Zielkonflikte identifiziert werden. Erst wenn dieses Bild gezeichnet ist, kann der Kurs definiert werden. Leider ist es nicht ungewöhnlich, dass es unauflösbare Zielkonflikte gibt, in diesen Fällen muss zunächst Einigkeit auf der Geschäftsleitungsebene erzielt werden und diese Vorgabe muss dann auch „von oben“ kommuniziert werden. Im weiteren Projektverlauf gilt es dann darauf zu achten, dass sich die diversen Personen auf der Entscheider-Ebene nicht wieder auseinanderdividieren lassen. Die Ziele und Erwartungen aller Beteiligten sollten zudem transparent gemacht werden – Loyalität und Akzeptanz schafft man meiner Erfahrung nach mit Ehrlichkeit und Transparenz, „secret agendas“ bleiben nicht lange geheim und bewirken genau das Gegenteil. Genau so sollte stets klar kommuniziert werden, was nicht möglich ist und auch nicht umgesetzt werden wird, um keine falschen Hoffnungen zu wecken. Dies immer mit Bezug zu den ausgegebenen und gemeinsam verabschiedeten Zielen, damit klar ist, warum etwas nicht oder anders umgesetzt wird. Weiterhin gilt es unrealistische und überzogene Erwartungen klar als solche zu benennen, den Entscheidern dies zu erklären und Alternativen zu präsentieren. Das ist manchmal für externe Beteiligte leichter als für Mitarbeiter.
Wird im Verlag bereits ein CMS oder Redaktionssystem (oder sogar mehrere) eingesetzt, kommt eine zusätzliche Dimension hinzu, der „alt vs neu“ Vergleich. Der spielt sich idR auf zwei Ebenen ab: Zum einen bei den Usern hinsichtlich Benutzerfreundlichkeit, Bequemlichkeit, Effizienz und zum anderen auf der Entscheiderebene, meist mit Fokus auf Kosten und Prozesslaufzeiten. Auch hier muss stets die Rückbesinnung auf die Projektziele erfolgen – ein Nachbau eines Altsystems wird selten erfolgreich sein. Hier gilt es vielmehr zu überzeugen, welche Vorteile dem Unternehmen durch Veränderungen in Prozessen und Arbeitsweisen entstehen, teilweise gilt es auch Ängste vor neuen, unbekannten Technologien abzubauen. Ein Testsystem/Prototyp oder Gespräche mit anderen Nutzern, die das System bereits einsetzen, kann helfen, diese Barrieren zu überwinden oder zumindest ein besseres Verständnis zu schaffen.
Viele Projekte haben Probleme, weil sich Verlage nicht gut genug auf eine Systemauswahl und –implentierung vorbereiten – von unklaren Geschäftsmodellvorstellungen bis zu nicht detailliert genug aufgenommenen Nutzeranforderungen.  Wie viel Vorbereitung ist notwendig, um sich gut vorzubereiten?
Christian Kohl: Leider ist bei dieser Art von Projekten viel Vorbereitung nötig. Es geht hier idR um abteilungsübergreifende Arbeitsprozesse, die sich fast durch das ganze Unternehmen ziehen. Änderungen an einer Stelle haben oft (unerwartete) Auswirkungen an anderen Stellen, Prozessveränderungen können interne Machtgefüge durcheinanderbringen. Was auf jeden Fall so gut wie irgendwie möglich definiert und modelliert sein muss sind die Geschäftsmodelle und die Arbeitsprozesse. Wichtig ist hier die Reihenfolge: Ein Geschäftsprozess ist kein Selbstzweck, er existiert, um das Geschäftsmodell möglichst effizient und effektiv umsetzen zu können, er folgt also gewissermaßen aus dem Geschäftsmodell. Und alle Anforderungen sollten demnach auch aus dem Geschäftsmodell und weiteren Projektzielen abgeleitet werden. Man kann das ein wenig mit einem Fundament beim Hausbau vergleichen: Ist das Fundament nicht sauber erbaut, nützt mir eine Luxusküche recht wenig, wenn das Gebäude leider absackt oder der Strom ständig ausfällt. Neben der Definition der Geschäftsmodelle und der Ableitung der benötigten/gewünschten Arbeitsprozesse macht in vielen Situationen auch eine Konkurrenzanalyse oder Benchmarking Sinn – man muss nicht immer das Rad neu erfinden und kann ggf. best practices von anderen Verlagen übernehmen. Das sind gewissermaßen die Hausaufgaben, auf die dann die eigentliche Anforderungsanalyse aufsetzt.
Das klassische Instrument zur Formulierung von Anforderungen ist das Pflichtenheft. In seinem Anspruch auf Vollständigkeit und seiner Starrheit scheint es jedoch für dynamische Geschäftsmodelle kein passendes Instrument mehr zu sein. Eine agile Vorgehensweise bietet jedoch keinen sicheren Projektrahmen. Wie kann ich dieses Dilemma lösen?
Christian Kohl: In dem man ganz ehrlich die Vollkosten vergangener „Pflichtenheft“-Projekte betrachtet. Auch bei sehr wohldefinierten „Festpreis“-Projekten gibt es idR nachträgliche Anpassungen. Eben weil die Prozesse sich ändern, die Geschäftsmodelle, Inhaltsstrukturen usw. im Fluss sind. Insofern ist auch in diesen Szenarien ein Festpreis selten ein echter Festpreis, sondern es gibt „nachträgliche Anpassungen“, „kundenindividuelle Verfahren“ o.s.ä., die nach Projektabschluss dann umgesetzt werden. Es ist in den seltensten Fällen sinnvoll und praktikabel, den kompletten Funktionsumfang a priori vollständig und detailliert zu definieren – genau das ist aber die einzig sinnvolle Grundlage für ein ehrliches Festpreisangebot.
Umgekehrt muss eine agile Vorgehensweise nicht komplett in der Luft schweben. Hier lassen sich beispielsweise Mischformen finden, in denen die Basisfunktionen über einen Festpreis abgedeckt werden und nur kundenindividuelle Anforderungen nach Aufwand anfallen. Zudem bedeutet „agile Vorgehensweise“ ja auch nicht „unbegrenztes Budget“, es gibt Modelle mit Ober- und Untergrenzen, mit denen sich die Risiken für Auftraggeber und Auftragnehmer kapseln lassen.  Das reduziert die Unsicherheit ein wenig. Zudem sollte eine sauber umgesetzte agile Methodik das Projekt so steuern, dass mit dem vorhandenen Budget zuerst die wertvollsten / wertschöpfendsten Funktionen umgesetzt werden. Aber dies erfordert einerseits Vertrauen in den Dienstleister, andererseits Bereitschaft im eigenen Haus, entsprechend agil zu arbeiten, d.h. schnelle Entscheidungen ohne lange Gremiumsdiskussionen. Das kann und will nicht jeder.
Insofern bleibt es jedem Unternehmen selbst überlassen, an welcher Stelle sie das Risiko tragen möchten. Klar sollte aber sein, dass es keine Systemeinführung oder –migration ohne Risiken gibt. Und Modelle, in denen sämtliche Risiken einseitig einem Dienstleister aufgebürdet werden, der dann noch preislich „an die Wand verhandelt“ wird, sind nicht nachhaltig. Das ist ein Trugschluss, man mag sich anfangs über den niedrigen Preis freuen, im weiteren Projektverlauf oder Regelbetrieb verfliegt diese Freude allerdings häufig recht schnell.
Woran erkenne ich, dass ein CMS-Projekt in die falsche Richtung läuft und zentrale Anforderungen nicht oder nur unzureichend umgesetzt werden können? Was sind Frühindikatoren?
Christian Kohl: Ein Frühindikator vor Umsetzungsbeginn ist, wenn in der Spezifikationsphase nur schwer oder gar kein Konsens über Standardisierungen erzielt werden kann und immer wieder „Sonderlocken“ gefordert werden. Oder wenn Aussagen und Handlungen der Entscheider nicht kongruent sind. Wird beispielsweise als oberstes Ziel „Kostensenkung“ ausgegeben, dann aber ständig gegen Standardisierung und für Individualisierung entschieden, dann sollten die Alarmglocken schrillen.
Während der Umsetzung ist ein Warnzeichen, wenn die absoluten Basics wie bspw. Inhalte erstellen oder bearbeiten, einfache Workflows einrichten, Standardformate exportieren, Nutzer anlegen, Berechtigungen zuweisen nach den ersten Sprints / Iterationszyklen nicht funktionieren. Das zeugt entweder von falscher Priorisierung in den Sprints/Releases, von technischen Mängeln im Produkt oder von beidem zusammen. Es ist verlockend zu sagen: „Wir kümmern uns um Sonderfunktion X, die ist spannend und macht Stakeholder Y glücklich. Um die Basics müssen sie sich keine Sorgen machen, das konfigurieren wir dann flott in den letzten zwei Wochen.“ Und dann entdeckt man die Abhängigkeiten und Lücken … . Grundsätzlich sollte immer gelten, dass am Ende eines Sprints/Releases ein benutzbares System steht, dass dann Stück für Stück mit Zusatzfunktionen angereichert wird. Ein weiterer Grundsatz ist „do the hard stuff first“: komplizierte Features gehören in frühen Sprints umgesetzt, sofern sie wichtig genug sind. Werden solche Funktionalitäten ständig aufgeschoben, kann dies ebenfalls ein Warnzeichen sein (muss aber nicht).

Ein weiterer Indikator ist die Zeit, die für wertschöpfende Funktionen oder Prozesse aufgewendet wird vs die Zeit, die für Marginalien, obskure Details und selten gebrauchte Sonderfunktionen verwendet wird. Wenn der Zeitaufwand für letzteres überwiegt, sollten die Alarmglocken läuten (es sei denn, der Rest funktioniert schon einwandfrei und es ist noch Budget übrig … ).
Schließlich noch ein vierter Punkt, der nicht für alle Projekte zutrifft. Handelt es sich um eine Migration und wird erwartet, dass das Altsystem mehr oder weniger 1:1 abgebildet wird, ist das ebenfalls ein Warnsignal. Denn die beste Version des Altsystems ist das Altsystem selbst, ein anderes System wird unweigerlich in veschiedenen Aspekten anders, besser und schlechter sein, aber niemals 1:1 dem Altsystem entsprechen.
Wie manage ich eine solche Projektkrise am besten?
Hier gibt es etliche Ansatzpunkte, je nachdem, wie weit der Prozess fortgeschritten ist. Es gibt gewisse Faustregeln. Zuerst einmal die Vorbedingungen überprüfen: Sind Stakeholder, Rollen, Personas, Geschäftsmodelle, Ziele, Arbeitsprozesse klar definiert, die Definitionen akzeptiert und transparent kommuniziert? Wenn nein, dann wäre dies der allererste Schritt. Haben sich vielleicht Ziele oder Geschäftsmodelle verändert – dann müssen die Auswirkungen dieser Veränderungen auf Anforderungen und damit ggf. auf Budget und Zeitplan ermittelt werden. Während des Umsetzungsprojekts ist es meiner Ansicht nach unabdingbar, dass der Auftraggeber ausreichend Ressourcen vorhält, um aktiv das Projekt kontrollieren und steuern zu können. Das bedeutet vor allem, ständig zusammen mit dem Dienstleister (oder den internen Entwicklern) die Iterationen zu planen, Prioritäten festzulegen, Entscheidungen zu treffen.
Steckt die Entwicklung in einer Sackgasse, weil ein Featurewunsch nicht lösbar ist, hilft es häufig, einen Schritt zurück zu treten und sich an den Zielen zu orientieren. Häufig muss es gar nicht das Feature an sich sein, sondern das Ziel kann auch auf andere Art und Weise erreicht werden. Auch Methoden aus dem agilen Baukasten helfen, in dem komplexe Themen bspw. durch User Stories „atomisiert“ und damit besser greifbar gemacht werden.
Vor allem aber sollte jede Anforderung, jedes Epic, jede User Story darauf überprüft werden, welchen Wert sie schafft, wie sie zum Erreichen der Ziele, zum Erfolg des Geschäftsmodells beiträgt. Und dann muss daran ausgerichtet priorisiert werden.

Dein Vortrag auf dem nächsten CrossMediaForum lautet: „Unklarheiten überall, oder: Warum CMS-Projekte ihre Ziele verfehlen (und wie Sie das verhindern können)“. Was wird die zentrale Botschaft sein?
Christian Kohl: Die zentrale Botschaft wird sein, dass vor Projektstart klar definiert sein muss, was die Ziele sind, welche Geschäftsmodelle damit zum Erfolg geführt werden sollen und dass es ein gemeinsames Verständnis dieser Zielsetzung im Management und in den beteiligten Abteilungen geben muss. Dass im weiteren Verlauf ein „Product Owner“ o.ä. anhand und im Rahmen dieser Vorgaben und Ziele eigenständig und schnell Entscheidungen treffen und Priorisierungen vornehmen können sollte. Und schließlich: Dass es keine Wunder gibt. Billig, maximum flexibel und super individuell auf die eigenen Bedürfnisse angepasst, das ist eine Utopie. Die bittere Pille, die es zu schlucken gilt: Wenn ich nicht bereit bin, zu standardisieren, dann wird es wahrscheinlich etwas teurer … . Und wenn Standardisierung nur ein Lippenbekenntnis ist, dann rächt sich das im Projektverlauf bitter, weil das Fundament nicht stimmt.

Dienstag, 26. April 2016

Das 18. CrossMediaForum zum Thema Pruktivitätssteigerung

Mehr Produktivität, mehr Produkte: Cross Media-Publishing in der Praxis“ – das 18. CrossMediaForum beschäftigt sich mit der Frage, wie Verlage durch mehr Produktivität eine wachsende Zahl von Produktarten und Medienkanälen managen können. Verlage und führende Anbieter von crossmedialen Redaktionssystemen und Softwaretools zeigen innovative Lösungen in der Praxis. Zum Abschluss des Forums werden die Fallstricke bei der Systemauswahl erläutert und zwei aktuelle Studien vorgestellt, die Verlage dabei unterstützen, für ihre Contestrategie die richtige IT-Lösung zu finden.

Programm

  • Besser zusammenarbeiten und automatisiert produzieren: Vom Manuskript zum Buch und E-Book ohne Versions-, Änderungs- und Kommunikationschaos
    Christian Marchsreiter, CEO smartwork solutions GmbH
  • Best of Best Practice – Möglichkeiten und Fallstricke des Multi-Channel Publishing
    Vitus Graf, Analyse und Systemberatung, MarkStein Software GmbH
  • Vollautomatischer und crossmedialer Satz eines Geografie-Lexikons, eines Fachbuchs und eines Briefmarkenkatalogs. 1000 Seiten in 20 Minuten perfekt gesetzt
    Stephan Selle, Geschäftsführer zweitwerk GmbH, Claus Dieter Ziegler, Geschäftsführer me-ti GmbH
  • Mehr Produkte! Weniger Produktivität? Der Ausweg aus diesem Dilemma
    Hans Schwendner, Leiter IT / Organisation Walhalla Fachverlag, Mario Kandler, Geschäftsführer SiteFusion GmbH
  • Don Bosco Verlag: Zeit für's Wesentliche! Schlanke XML-Prozesse für mehr Ideen und Kreativität
    Karl Bauer, Herstellung Don Bosco Medien, Matthias Kraus, Geschäftsführer Appsoft GmbH
  • Unklarheiten überall, oder: Warum CMS-Projekte ihre Ziele verfehlen (und wie Sie das verhin-dern können)
    Christian Kohl, Berater & Projektmanager
  • Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse, Technologiemuster: Ergebnisse einer Studie zum Konzept von Publishing 4.0
    Jörn Fahsel, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Fachbereich Buchwissenschaft, FAU Erlangen-Nürnberg
  • Evaluierung und Einführung eines Content Management Systems - das neue Yellow Paper der Deutschen Fachpresse
  • Round Table-Diskussionen mit den Referenten

Ort, Zeit, Preis

Das CrossMediaForumfin det am 30. Juni 2016 im Hotel Maritim in München statt.
Die Teilnahmegebühren betragen EUR 100 bei einer Anmeldung bis 03. Juni 2016, danach EUR 150 (jeweils zzgl. gesetzlicher Mehrwertstsuer). Alle Informationen zum CRossMediaForum finden Sie auf www.crossmediaforum.de.

Donnerstag, 31. März 2016

Innovative Marketingmethoden sollten das Innovations- und Investitionsthema Nummer 1 sein - Interview mit Christoph Kappes

Markenbildung, crossmediales Content Marketing, Metadateneinsatz, Kundendatenmanagement - diese Methoden des modernen Marketings sind für viele Verlage noch immer Neuland. Das jedenfalls hat behauptete Christoph Kappes, Berater und Geschäftsführer von Sobooks.de Digital Media, auf der 3. Buchmessekonferenz der Akademie der Deutschen Medien am 17. März 2015 auf der Leipziger Buchmesse. Sein Fazit: "Die Zauberformel lautet Direktmarketing, Direktverkauf mit Hilfe von CRM, und Content Marketing. Und zu allem Unglück soll all dies auch noch crossmedial passieren: eine 'hohe Kunst', die keine Branche wirklich gut beherrscht, von der aber Verlage noch weiter weg sind."

Christoph Kappes
Innovatives und wirkungsvolles Buchmarketing – Was sind zukünftig die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Mechanismen?
Christoph Kappes: Leider ist für viele Verlage immer noch die Markenführung ein Thema. Wer eine Marke hat, die für nichts steht, hat keine Marke. Da man alte Marken aber nicht einfach wegwirft, geht es um die gesamte Markenarchitektur. Wer das Thema nicht gelöst hat, braucht mit Digitalisierung nicht anzufangen – oder besser, er kann die Digitalisierung dazu nutzen, das Thema gleich mit aufzuräumen. Ansonsten glaube ich, ganz gegen den Trend, dass Verlage ihr Geschäftsmodell online ändern müssen, denn gegen Amazon als nächstes Glied in der Wertschöpfungskette ist  langfristig kein Ankommen. Die Zauberformel lautet Direktmarketing, Direktverkauf mit Hilfe von CRM, und Content Marketing. Und zu allem Unglück soll all dies auch noch crossmedial passieren: eine „hohe Kunst“, die keine Branche wirklich gut beherrscht, von der aber Verlage noch weiter weg sind.
Ohne Discoverability keine Verkäufe: Was können Verlage in puncto Auffindbarkeit für ihr Buch- und E-Book-Portfolio tun? Was ist Pflicht, was ist Kür?
Christoph Kappes: Vieles ist Handwerk, aber dieses Handwerk ist anspruchsvoll geworden. Nehmen wir SEO, das sie mit Metadaten betreiben können, aber das muss man in dem Umfeld eben wirklich gut können, mittelmäßig reicht nicht. Das ganze Datenmanagement ist zentral für jede Online-Aktivität. Leider muss ich sagen, dass ich noch nicht einen Buchverlag gesehen habe, der auf dem Stand der besten eCommerce-Player ist.
Zur Kür gehören kreative Modelle von Content Marketing, die das Gut verknappen und veredeln. Die Buchbranche scheint irgendwie bei der Rezension steckengeblieben zu sein, dabei wären doch aufmerksamkeitserregende Autorenkontakte in Echtzeit, exklusive Vorab-Inhalte und vieles andere mehr möglich. Leider hat die Branche auch die Preispolitik noch nicht als Marketinghebel auf dem Schirm, da sie an der Buchpreisbindung als einem gottgegebenen Grundsatz festhält. Tatsächlich wäre es aber kein Verstoß, exklusiv selbstvertriebene Produkte dynamisch zu bepreisen.

Das Thema Marke beschäftigt Verlage immer mehr. Wie funktionieren Verlagsmarken heute und wie lassen sie sich nachhaltig aufbauen?
Christoph Kappes: Wenn ich es wirklich pauschal sagen sollte, dann funktionieren Marken der meisten Verlage gar nicht, weil sie als Unterscheidungsmerkmal ungeeignet sind. An einer solchen alten dysfunktionalen Marke kann man nur Feinjustierungen vornehmen und sie solange melken, wie es geht. Ansonsten, und das hören Verlagsmanager nicht gern, sollten sie ihre Energie in die systematische Entwicklung neuer Marken, Submarken, Imprints stecken. Für die emotionale Aufladung der alten Marke ist natürlich auch dann noch Platz, wenn man ihren genetischen Kern herausarbeitet, aber das ist selten. Verlagsverantwortliche und v. a. Inhaber in der dritten Generation verwechseln allerdings oft den Markenkern mit alten Fabeln über die Gründerzeit ihrer Vorväter. Das interessiert in der Regel keinen Endkunden.
Stichwort Content Marketing: Auf allen Kanälen Geschichten erzählen, in Wort, Audio und (Bewegt-)Bild, in denen von Produkten kaum die Rede ist, sondern die über packende Themen und Informationen Mehrwert bringen und Kunden so an das Unternehmen und seine Marken binden: Längst eine erfolgreiche Strategie von Siemens bis Allianz. Macht sie auch für Verlage Sinn und wie können sie erfolgreiche Content-Marketing-Strategien entwickeln?
Christoph Kappes: Richtiges Content Marketing heißt ja eben nicht nur, packende Geschichten zu erzählen, sondern es heißt, den Kommunikationsgegenstand selbst geschaffen zu haben wie Red Bull, die das Ereignis selbst erzeugen. Das ist auch in der Buchbranche so und daher haben Verlage die seltene Chance, echtes Content Marketing zu machen, z. B. mit neuen Formaten und neuen Formen von Leseproben. Ich glaube aber auch, dass die Potentiale darin liegen, das Buch selbst als Format zu variieren, gewissermaßen Derivate zu schaffen. Im digitalen Bereich geht das mit Access-Modellen, wie wir sie ja in unserem Startup erproben.
Und welche Rolle spielt Data Management zukünftig für Marketing und Vertrieb in Verlagshäusern? Wird es der Luxus großer Häuser bleiben, von Big Data zu profitieren, oder wie können auch kleinere Medienunternehmen hier Erfolge erzielen?
Christoph Kappes: Ich habe ja vorhin schon meine feste Überzeugung gesagt: das ist Innovations- und Investitionsthema Nummer 1. Die Branche muss weg vom Einzelkauf, und das auch noch über Dritte, sondern sie selbst muss möglichst viele Kontaktpunkte zum Kunden erkennen, tracken und die gewonnenen Daten für Sales-Aktivitäten nutzen. Das geht schon mit Newslettern los, die auf Trigger versandt werden, geht bei Subskriptionsangeboten und Abos weiter und erreicht mit der gesamten Customer Journey die Königsdisziplin.

Christoph Kappes ist Berater und Geschäftsführer von Sobooks.deDigital Media.
Die Fragen stellte Jacqueline Hoffmann von der Akademie der Deutschen Medien.

Mittwoch, 17. Februar 2016

Neuentwicklung statt Produkterweiterung: Die Digitalstrategie von WEKA

Produkterweiterungen des klassischen Loseblattwerkes mit Serviceleistungen oder auch digitalen Tools bringen auf Dauer keinen Erfolg. Diese Erfahrung hat Stephan Behrens,
Geschäftsführer der WEKA Media und Referent auf dem 5. Branchenforum Loseblattwerke, gemacht. Die Konsequenz: "Den digitalen, am besten in den Prozessabläufen des Kunden integrierten Lösungen gehört die Zukunft." Wie WEKA MEDIA das umsetzt, beschreibt Stephan Behrens im folgenden Interview.

WEKA-GF Stephan Behrens
Branchenexperten haben schon seit vielen Jahren das Ende der Produktgattung Loseblattwerk vorausgesagt. Wie ist die aktuelle Situation bei Weka?
Stephan Behrens: Da liegen die Experten nicht ganz so falsch – allerdings vermeiden sie meist, einen genauen Zeitpunkt vorauszusagen. Bei uns stellt sich die Entwicklung so dar, dass wir schon seit längerem keine neuen Loseblattwerke mehr entwickeln. Bestandstitel werden weiter aktualisiert, die Kunden aber gleichzeitig angesprochen, den "digitalen Aufstieg" zu vollziehen. Das gelingt je nach Zielgruppe unterschiedlich gut, ist aber ein Prozess, der von uns seit Jahren aktiv betrieben wird. Dabei stellen wir immer wieder fest, dass das LBW nach wie vor seine Freunde hat und diese Kunden den Umstieg nicht wollen. Solange der LBW-Titel profitabel betrieben werden kann, bieten wir unseren Kunden diesen selbstverständlich weiter an.
Das Loseblattwerk in seiner klassischen Form lebt also noch, das Produktkonzept muss aber in das digitale Zeitalter überführt werden. Welche Transformationsstrategie verfolgt Weka?
Stephan Behrens: Im Nachhinein betrachtet muss man festhalten, dass es eine Strategie, die diesen Namen verdient, nie gegeben hat. Vor 18 Jahren ist man damit gestartet, die Inhalte des LBW als PDF auf eine CD zu brennen und diese ohne Aufpreis dem Loseblatt-Grundwerk und dann auch den Aktualisierungen beizulegen. Das war keine strategische Entscheidung mit dem Fokus auf eine digitalen Transformation, sondern vielmehr dem Umstand geschuldet, dass es erste Anbieter gab, die echte digitale Fachinformationsprodukte auf den Markt gebracht haben. Zu diesem Zeitpunkt waren die Auflagen der LBW bei uns noch so hoch, dass sich die Notwendigkeit der Digitalisierung auf die Datenhaltung und -aufbereitung beschränkte. Die aktive Entwicklung digitaler Produkte für unsere Kunden steckte genau genommen noch in den Kinderschuhen.
Erst seit 2005 werden digitale Produkte verstärkt und gezielt entwickelt und sind seitdem auch keine kostenlose Beigabe von Loseblattwerk-Aktualisierungen mehr. Bis vor 3 Jahren glichen diese Produkte in Struktur und Aufbau aber immer noch eher den LBW-Titeln. Erst seit 2012 können wir behaupten, eine wirklich auf den Kundennutzen hin ausgerichtete digitale Fachinformationslösung anbieten zu können. Diese bei uns „Smart Pilot“ genannte Online-Retrivallösung bietet unseren Kunden völlig neue Zugangswege und einen wesentlich höheren Individualisierungsgrad als die bisherigen Angebote. 
Reichen gute Inhalte noch, oder müssen Verlage in ihren Fachmedien mehr Services und Tools zur direkten Unterstützung von Kundenprozessen bieten? 
Stephan Behrens: Nur guter Content reicht unseren Kunden nicht mehr. Das LBW war ja auch noch nie ein Buch zum Lesen, sondern ein Arbeitsbuch zum Nachschlagen. Und hier bieten digitale Lösungen viel mehr Optionen. Intelligent aufgebaut lassen sie sich in die Prozesse und Arbeitsabläufe der Kunden integrieren und bieten so einen erheblichen Mehrwert. Der positive Nebeneffekt: so integriert ist die Kundenbeziehung viel stabiler.
Welche internen Veränderungen sind mit dieser Produkterweiterung verbunden?
Stephan Behrens: Die größte Veränderung musste sicherlich in den Köpfen der Produktmanager/-entwickler stattfinden. Sie waren bisher daran gewöhnt, ein Thema aufzugreifen und es zusammen mit einem Herausgeber inhaltlich auf den Punkt zu bringen. Die Frage, mit welchem Format die Bedürfnisse der Kunden am besten befriedigt werden können, hatte man sich genau genommen nicht gestellt – es stand von vornherein fest: das Thema xy wird als LBW aufbereitet.
Für unsere Mitarbeiter war es insofern schon eine Herausforderung, stärker in Kundennutzen zu denken und den „LBW-Automatismus“ abzulegen. Gute Erfahrungen haben wir vor allem damit gemacht, dass wir zunächst die Attraktivität der einzelnen Zielgruppen, sprich: das Zukunftspotenzial genau analysiert haben. In den so lokalisierten Wachstumsbereichen haben wir dann gezielt Zusatzangebote – auch digitale – zum LBW entwickelt und bewusst das Risiko einer Kanibalisierung in Kauf genommen. Die Mitarbeiter, die diese Bereiche vorangetrieben haben, gehören, was ihr Selbstverständnis anbelangt, dann auch eher zu den „offensiven“ Kräften. Mitarbeiter, die diese Entwicklung eher skeptisch gesehen haben, spezialisierten sich hingegen auf Themenbereiche, die sich eher in der Reifephase bzw. bereits am Ende ihres Lebenszyklus befunden haben. Ihnen gelang es durch viel Detailarbeit, die Haltbarkeit der Altabos weiter zu verbessern und so ebenfalls zu einer positiven Umsatz- und Ergebnisentwicklung beizutragen.
Ihr Vortrag auf dem 5. Branchenforum Loseblattwerke heißt „Innovative Digitalprodukte entwickeln – Wie Sie aus dem Loseblatt -Bestandsgeschäft neues und nachhaltiges digitales Wachstum generieren“. Was wird die Kernbotschaft sein?
Stephan Behrens: Unsere Erfahrungen zeigen, dass eine Produkterweiterung des klassischen LBW mit Serviceleistungen oder auch digitalen Tools auf Dauer keinen Erfolg bringt. Den digitalen, am besten in die Prozessabläufe des Kunden integrierten Lösungen gehört die Zukunft. Und es spricht nichts dagegen, diese Lösungen aktiv an die bisherigen LBW-Kunden zu vertreiben. Hier genießt man einen Vertrauensvorschuss, kann viel einfacher in den Dialog treten und bekommt in der Regel ein ehrliches Feedback. Also: Keine Scheu zeigen und ran an die Bestandskunden – denn wenn man es nicht selbst macht, freut sich der Wettbewerb! 

Dieses Interview ist zuerst in unserem Newsletter erschienen.

Dienstag, 9. Februar 2016

Methoden Schnell-Check: Mit kleinen Schritten zum Erfolg - der "Minimum Viable Product"-Ansatz

Verlage tendieren bei der Produktentwicklung zur Perfektion. Diesen Habitus haben sie, vollkommen zu Recht, in jahrhundertlanger Auseinandersetzung mit gedruckten Produkten gelernt und verinnerlicht. Bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen ist dieser Habitus jedoch hinderlich, denn hier geht es darum, ein Produkt möglichst schnell in einer lauffähigen Grundform auf dem Markt zu bringen, um es dann in enger Rückkopplung an die Kunden bzw. Nutzer ständig zu perfektionieren. Eine gute Methode für diese Vorgehensweise bietet der Minimum Viable Product-Ansatz.
Die Kernidee des MVP ist eine Weiterentwicklung des Rapid Prototyping und der Prinzipien der agilen Entwicklung: Ziel ist , so schnell wie möglich ein vermarktungsfähiges Produkt zu erstellen. Im Kern soll dieses Produkt die eine zentrale Funktion bieten, die die Kunden überzeugen und zum Kaufen / nutzen bewegen kann. Dieser Minimalismus hat vier Vorteile:
  1. In der Entwicklungsphase kann sich das Team ganz auf diese Kernfunktion konzentrieren und so sehr fokussiert das Produkt entwickeln.
  2. Durch diese Fokussierung werden die Komplexität und damit die Investitionen in Zeit, Personal und Dienstleister reduziert.
  3. Das Produkt kann im Markt viel besser optimiert und ergänzt werden, da die Kunden sich in ihrem Feedback ebenfalls fokussieren werden.
  4. Erweiterungen halten das Produkt frisch und ergeben zudem regelmäßige Erweiterungs- und Update-Optionen, die für das Marketing z.B. in den Appstores ohnehin gebraucht wird.
Verlage haben dieses Minimalismus-Gen nicht in sich: Sie suchen immer die Perfektion, zudem lassen sich Printprodukte oftmals nicht so auf eine Kernfunktion fokussieren. Verlage denken und handeln oft in diesem Modus: Wir bringen gleich die Version 5.0 auf den Markt, den eine 1.0-Version ist uns zu spartanisch, das können wir unseren Kunden nicht zumuten.
Die folgende Grafik zeigt die neue Denkweise anschaulich am Beispiel der Autoentwicklung:


Quelle: Henrik Kniberg
Deutlich wird er komplett neue Ansatz: Eine Innovation wird als ein evolutionärer Prozess verstanden, bei dem bei jedem Iterationsschritt neue Dimensionen des Produkts entwickelt und erforscht werden. Brant Cooper und Patrick Vlaskovits haben in ihrem Buch „The Lean Entrepreneur“ eine entsprechende Definition für ein MVP gefunden: "Your first MVP will be the first effort to deliver validated value to a known customer. (…) Your minimum viable product is comprised of the least amount of functionality necessary to solve a problem sufficiently such that your customer will engage with your product an even pay for it, if that’s your revenue model."

Die beiden Herausforderungen: Mindset und Reduktion

Die Arbeit nach dem MVP-Prinzip stellt Verlage vor zwei große Herausforderungen:
  • Das Mindset muss in Richtung "iterative Produktentwicklung" verändert werden. Es geht zum Start um die Kernfunktionalität, alle weitere Ideen und Begehrlichkeiten müssen sich dem unterordnen. Der Verlag muss die Traute haben, mit einem solchen Basisprodukt an den Markt zugehen, selbstbewusst und mit der Botschaft: Wir haben noch mehr Ideen in der Pipeline, aber jetzt wollen wir mit den Kunden lernen und entwickeln.
  • Das MVP muss minimal sein, aber nicht so minimal, dass es keine Kundenakzeptanz finden kann. Es gilt also, diese Kernfunktion herauszuarbeiten. Schon dies sollte nach dem Prinzipien der agilen Entwicklung und des Design Thinking in engem Feedback mit Kunden erfolgen. Das MVP muss von Beginn an die Kunden begeistern, es muss also voll funktionsfähig sein, den Kundenbedarf genau treffen und trotzdem so minimal wie möglich im Leistungsumfang sein.
Die Arbeit nach dem MVP-Prinzip erfordert also ein neues Denken im Verlag, von der Geschäftsführung bis hin zu Marketing und Vertrieb. Um das zu erreichen, sollte weitere Techniken angewendet werden, die wir in unserer Reihe schon vorgestellt haben:
Hinweis: Der Artikel ist zuerst in unserem Newsletter erschienen.

Donnerstag, 3. Dezember 2015

Von der Markenwelt zur Community of Interest - die G+J-Digitalstrategie

Markenwelten, Community of Interst, Customer Journey - im folgenden Interview erkäutert Eva-Maria Bauch, Geschäftsführerin von G+J Digital Products, die Digitalstrategie von Gruner + Jahr. Ihre zentrale These, die sie auch auf dem Zukunftsforum Zeitschriften am 08.12.2015 in München erläutern wird: "Gruner + Jahr hat die besten Voraussetzungen, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern."

Eva-Maria Bauch
Wie definieren Sie "Markenwelt" und welche Funktion haben diese Markenwelten bei G+J? 
Eva-Maria Bauch: Unter einer Markenwelt verstehen wir das cross-mediale Angebot, das wir unseren affinen Lesern, Usern und Kunden liefern. Markenwelten können je nach Marke Magazine, Websites, Webshops, Apps, E-Magazines, Merchandise-Artikel und demnächst sogar Accessoires und Möbel umfassen. Die Funktion von Markenwelten besteht darin, unseren Nutzern während ihrer gesamten Customer Journey die richtigen Angebote im richtigen Moment zu unterbreiten  - von der Information über Inspiration bis hin zum Kauf eines Produktes.

Welche Rolle spielen Zeitschriften innerhalb dieser Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Zeitschriften spielen noch immer eine zentrale Rolle in unseren Markenwelten. Dank mitunter jahrzehntelangen Beziehungen zu unseren Lesern, großen Reichweiten und einem ungebrochen hohen Vertrauen in unsere hochwertigen Marken sind unsere Magazine wichtige Multiplikatoren und Einsprungstellen in die Customer Journey.

Welche Rückkopplungseffekte gibt es zwischen digitalen und gedruckten Medien in den Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Da wir im Print und Digitalen zu großen Teilen auf denselben Marken arbeiten forcieren wir den engen Austausch zwischen beiden Welten. Dank umfangreicher Trackingmöglichkeiten und gleichzeitig geringeren Publikationskosten kann Digital ein guter Seismograph für Print sein. Vorausgesetzt die Nutzer beider Medien haben eine große Überschneidung.

Und welche Rolle spielen die digitalen Medien? Sind diese "nur" eine Ergänzung zu den Zeitschriften, oder verfolgen Sie damit weitergehende Zielsetzungen?
Eva-Maria Bauch: Digitale Medien sehen wir nicht als bloße Verlängerung der Printmarke. Stattdessen testen wir an vielen Stellen journalistische Marken bereits digital first. Ein Beispiel hierfür ist das Chefkoch Magazin, das auf dem großen Erfolg von chefkoch.de, der größten Food Community Deutschlands basiert.

Die Medien in den Markenwelten erfordern ja sehr unterschiedliche Kompetenzen und Organisationsformen. Wie managen Sie die verschiedenen Markenwelten? 
Eva-Maria Bauch: Bei G+J haben wir uns im Rahmen eines langfristig angelegten Transformationsprozesses in sogenannten Communities of Interest aufgestellt. Jede der acht definierten CoIs wird von einem Tandem aus Publisher und Digital Business Director gesteuert. Um weniger in Marken, sondern mehr im Sinne der Nutzerinteressen sowie in Themen und Inhalten zu denken, sind Publisher und Digital Business Directors jeweils vor allem für die Weiterentwicklung ihres Bereichs verantwortlich, sollen aber auch gemeinsam und crossmedial Ideen für die Marken ihrer CoI entwickeln

Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften heißt "Digitale Medien als innovative Ausbaustufe der G+J Markenwelten". Was wird Ihre Kernbotschaft sein? 
Eva-Maria Bauch: Meine Kernbotschaft wird sein, dass Gruner + Jahr die besten Voraussetzungen hat, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Wir verfügen ber starke Marken, großartige Inhalte und die Möglichkeit in moderne Technologien zu investieren. Zudem haben wir eine Infrastruktur aufgesetzt, in der vielversprechende Business Cases schnell und schlank modelliert, getestet und umgesetzt werden können.

Donnerstag, 19. November 2015

Mit dem Modell des Lean-Start-up zu neuen Zeitschriften

Zeitschriftenverlage haben angesichts der schwierigen Auflagen- und Anzeigen-Entwicklung einen schweren Stand. Wie können Medienhäuser vor diesem Hintergrund neue Projekte zum Erfolg führen? Kassian Alexander Goukassian, Referent auf dem Zukunftsforum Zeitschriften am 08.12.2015 in München, beschreibt den Ansatz von Falkemedia.
Zeitschriftengründungen in dieser Zeit sind sehr mutig, wenn man die Auflagen-, aber auch die Anzeigenentwicklung insgesamt betrachtet. Mit welchem Ansatz gehen Sie neue Konzepte an?
Kassian Alexander Goukassian (Falkemedia)
Goukassian: Wir versuchen, das Modell des Lean-Start-up aus dem Silicon Valley auf den Print-Bereich herunter zu brechen: Vom Thema begeisterte Redakteure arbeiten Ideen und Konzepte aus, entwickeln Logo, Titel und dann wird innerhalb der Zielgruppen präsentiert und um Feedback gebeten. Kommt es gut an, probieren wir es im nächsten Schritt mit kleinen Auflagen in Testmärkten. Bevor es den großen Markt-Aufschlag gibt, haben wir viel gelernt und permanent optimiert. Das hilft, vom Marktbedarf zu lernen. 

Wie finden Sie die richtige Nische für neue Zeitschriften? Wie läuft bei Ihnen das Themenscouting?
Goukassian: Es bleibt bei allen technischen Möglichkeiten ein höchst menschlicher Prozess. Inspirationen aus dem Ausland, Ideen, die im Web gut funktionieren und einfach quer gedachte Ideen aus dem Alltagsbedarf landen bei uns im Think Tank für neue Medien und werden immer wieder neu bewertet.

Wenn ein Verlag Geld hatte, wurde traditionell in klassische Marktforschung, meistens in Form von Fokusgruppen, investiert. Wie integrieren Sie die Leser in die Entwicklung und Verbesserung von Zeitschriftenkonzepten?
Goukassian: Diese Methode halte ich ohnehin für schwierig. Wir haben sie auch schon angewandt, aber aus meiner Sicht stellt sie kaum die Real-Bedingungen darf, die eintreten, wenn ein Kunde am Point of Sale steht und eine Kaufentscheidung entwickeln soll. Wir nutzen soziale Medien mehr als Leserbriefe, um in den Dialog zu treten. Facebook nutzt die Reaktionszeiten der Site-Betreiber, das ist ein guter, externer Motor, schnell und aufmerksam zu bleiben.

Nach der Gründung muss eine Zeitschrift erfolgreich Markt gehalten werden. Was ist Ihre Strategie? Wie oft und wie schnell passen Sie Konzepte an?
Goukassian: Ständig – auch wenn es schwierig ist. Zumindest aber in der Anfangsphase. Schauen Sie e-Commerce-Produkte an: Dort beginnt die Arbeit nach dem Launch, früher hat man bei Medien gedacht: Mit der Erstausgabe ist alles geschafft. Das hat sich geändert, auch wenn es gegen die Eitelkeiten und gelernten Handlungsweisen der Redaktionen ist. Wir haben das aber inzwischen alle sehr gut verinnerlich. 

Die Werbekunden werden immer anspruchsvoller, zum Teil investieren sie in eigene Inhalte (Stichwort „Content Marketing“). Wie reagieren Sie auf diese Entwicklung bei Ihren neuen Zeitschriften?
Goukassian: Indem wir einen hohen Beratungs-Ansatz ebenso entwickeln wie Multichannel-Kompetenz aufbauen. Seit 2 Jahren betreiben wir ein größeres Film- und Foto-Studio, SocialMedia-Experten, Programmier-Teams und Animations-Profis, für alles andere ein gutes Netzwerk. Im Food-Bereich haben wir beispielsweise eine Food-App konzipiert, umgesetzt, die Fotos- und Filme dafür geliefert und dank guter Reichweite erfolgreich im AppStore platziert. Das ist aus unserer Sicht 360-Grad-Content-Service mit der Kern-Kompetenz: Einfach hochkarätige Inhalte zu schaffen. 

Das Pressegrosso ist ein teurer Vertriebsweg mit oft hohen Remissionsquoten, die Gewinnung von Abonnenten wird immer aufwändigen und kostspieliger. Wie gehen Sie hier vor?
Goukassian: Zugegeben, wir sind noch ratlos. Das Pressegrosso ist spürbar schwieriger geworden – unser neuer Glückswerk-Titel wurde in Berlin nach nur 3 Tagen zu 80% remittiert. Das ist untragbar, der Händler tut sich selbst keinen Gefallen, sondern befeuert die Abwärtsspirale, wenn Neues derart ignorant behandelt wird. Aber es bedarf der richtigen, kooperativen Reaktion auf diese Entwicklung.

Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften hat den Titel „Durch E-Paper, Blogs und Social Media zu neuen Zeitschriften – Zur Konzeption und Umsetzung von ,Sweet Paul’, ,Glückswerk’ und ,Am Haken’“. Was wird Ihre zentrale Botschaft sein?
Goukassian: Wenn man als Medienhaus nicht bestehende Ideen kopieren, sondern neue Ideen lancieren möchte, können Blogs durchaus eine nützliche Ausgangsbasis zur Erhebung der Marktchancen sein. Sie sind jedoch nur ein Bestandteil, hinzu kommt die notwendige Reichweite in die zukünftigen Märkte und neue Refinanzierungs-Ideen wie E-Commerce-Ansätze. Man sollte die digitalen Medien jedoch grundsätzlich als Chance nicht als Gefahr ansehen. 

Das Medienhaus verfügt über 20 Jahre Markterfahrung, und bedient die Palette von Print bis Digital. Zu den Produkten gehören u.a. die Magazine „Mac Life“, „iPhone Life“, das Musikproduktionsmagazin „Beat“, die Kochmagazine „So is(s)t Italien2, „sweet paul“, „LandGenuss“ und „Mein LandRezept“ sowie das Angelmagazin „Am Haken“.